Hechas las advertencias para luego tratar de cumplir con las expectativas de la sesión, como socio fundador de AMINT expliqué los 3 pilares en que claramente pensábamos debían basar su estrategia si querían tener un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo: con más marcas, con unos consumidores “en crisis” y un mercado donde nunca antes se había bebido vino de tan buena calidad.
Esos 3 pilares son:
1. Sobre internacionalización, el speaker que me precedió, Francisco Ferreira (Presidente da Comissão Executivada Sogrape Vinhos), dejó muy clara la falta de “fuerza de marca” de los “vinos portugueses” en comparación con la de otros países. Un baja internacionalización de los vinos portugueses (que no “exportación”, dos términos totalmente diferentes y hasta cierto punto independientes) que entre otras cosas tiene como causa principal la poca imagen que Portugal tiene en el mundo como “país productor de vinos”, cosa que no ocurre con otros países como Francia, España o Italia.
La “clave” que se propuso para tratar de resolver este tema tenía que ver mucho precisamente con la asociación que promovía el seminario y lo que otros speakers anteriores comentaron: “potenciar la marca Portugal Wines en conjunto entre todas las marcas portuguesas unidas, como si la competencia no estuviera en casa sino que la competecia fuera el resto del mundo” (se puso como ejemplo el modelo de Nueva Zelanda y su “todos a una”).
A este mensaje yo me sumé al inicio de mi intervención con una predicción: “las marcas de vino portuguesas que en 5-7 años no tengan el 60-70% de su negocio fuera de Portugal, van a tener serios problemas para sobrevivir sólo con el mercado interno”.
2. Sobre el Conocimiento del consumidor y sus consecuencias traté de establecer dos niveles en mi exposición:
- Un primer nivel apoyado en la honestidad y hasta cierto punto “humildad” que las empresas productoras de vino debían tener sobre el “mal conocimiento” o “desconociminerto” de sus consumidores, y como ejemplo expliqué las grandes diferencias que habían en un estudio realizado en Portugal hace un tiempo al comparar las respuestas dadas por 1.500 entrevistados a las respuestas dadas por los 40 top managers de una de las principales empresas productoras de vino en Portugal. La sorpresa sobre el tamaño del “gap” entre la realidad del mercado y la realidad que tenía en mente estos 40 managers fue mayúscula, y obligatoriamente llevaba a hacer esta reflexión: ¿cómo se pueden tomar decisiones acertadas si el conocimiento que se tiene del mercado es equivocado?
- Un segundo nivel tuvo que ver con las experiencias de AMINT en estudios realizados en diferentes partes del mundo para SOGRAPE. Estas experiencias se concretan en dos marcas:
. Gazela que desde hace 6 años estudia cualitativa y cuatitativamente el mercado para saber qué paso dar en cada momento, y a su vez marcar muy de cerca los pasos que va dando la competencia. Los resulatdos de su incremento de ventas en los útimos 5 años no son fruto de la casualidad
. El stretching de la marca MATEUS iniciado en UK hacia el 2004 (probablemente el mercado más competitivo del mundo por ser precisamente el de menor producción del mundo y donde no exiten apenas prejuicios nacionalistas como en países tradicionalmente productores) y que como resultado del mismo la marca creció en 4 años por encima del 40%. Al igual que con Gazela, todas las decisones sobre el diseño de los nuevos vinos (hasta el color que deberían tener), su posicionamiento, pricing, etc..., no fueron tomadas de forma “inspiracional” sino basadas en datos cuantitativos que permitían a los marketeers de SOGRAPE saber que opciones podían traer mejores y peores resultados.
Una vez establecidos esos dos niveles expliqué la “clave” para abordar este segundo pilar y, y la clave se llama Market Intelligence, WINE INTELLIGENCE. El Market Intelligence es mucho más que el Market Research clásico, mientras que el Market Research clásico explica como se posicionan las piezas de ajedrez en el tablero y cómo es el tablero, el Market Intelligence además de esto te sugiere que movimientos hay que hacer con cada ficha para llegar al “Jaque Mate”. Dado que explicar este punto nos hubiera llevado otra sesión como la que hicimos el pasado 3 de Febrero en el Museo de Oriente en el seminario organizado por UPPARTNER, “Comunicar: A arte de Seducir” (http://www.uppartner.pt/ ), en ese seminario el título de nuestra ponencia fue “¿Por qué hablamos de Market Research cuando lo que queremos decir es Market Intelligence?”. Por la premura de tiempo me limité a explicar los casos antes mencionados como ejemplo de best practices of Wine Intelligence.
3. Sobre Innovación el tema ya fue más ilustrado y reflexivo, comenzando por intentar deshacer el equívoco que supone que Innovación es R&D, falso !!!!
Innovación es “Finding unsatisfied profitable demand and then fulfilling it”. Innovación no es inventar bebidas extrañas, decantadores imposibles o bebidas con beneficios poco comprensibles. Ahora bien, ¿cómo se puede hacer Innovación si no se conoce el Mercado?, ¿cómo se puede saber si un nuevo producto, momento de consumo es una necesidad insatisfecha en la cual hay un grupo de consumidores suficientemente razonable que está dispuesto consumir el producto de una forma regular y a pagar por él el precio que proponemos, sino estudiamos el mercado? La respuesta vuelve a ser WINE INTELLIGENCE.
