Market Intelligence para Water, soft drinks & juices

En la empresas de gran consumo la fuerza que aporta la marca a la cotización supera el 50% por lo que construir una marca fuerte es primordial para resistir las embestidas. La marca es el activo intangible más rentable aunque crear una y mantenerla a lo largo del tiempo es costoso ya que supone continuas inversiones, entre otras cosas inversiones importantes en información y conocimiento del mercado. La coyuntura económica obliga a ser más creativos e innovadores, porque no funcionan las mismas técnicas que en época de bonanza. La crisis sólo ha hecho que nos demos cuenta de lo importante que es la marca pero sólo será una verdadera amenaza si nos mantenemos inmóviles.

En resumen, si te coge la tormenta, mejor que lo haga con una marca fuerte a tus espaldas.

Wines, Spirits and beer Intelligence

Si en el Gran Consumo en general construir una marca fuerte es primordial para resistir las embestidas, cuando hablamos de Vinos, Cervezas o otras bebidas alcohólicas, la marca y el sabor (el organoléptico y el percibido) lo es prácticamente todo. El consumo se basa mucho más en factores emocionales que en factores racionales, el precio tiene un peso muy relativo respecto a la marca y eso hace que encontrar ese activo intangible emocional que proporcione una ventaja competitiva se convierta en el objetivo número uno. Por ello es importante entender bien el mercado, conocer sus deseos más profundos y ofrecerles lo que quieren. No basta con conseguir esa diferenciación con algún aspecto emocional, hay que mantenerlo y por eso es necesario continuamente monitorizar la salud de la marca en toda su amplitud respecto al resto de competidores.

En cuanto a los competidores, es primordial conocer en profundidad toda bebida que pueda suponer un competidor y romper ciertos paradigmas, como por ejemplo «por la tarde Cerveza, en la cena Vino y por la noche Ron». Entender las motivaciones más profundas del consumo de cada bebida en cada momento del día nos ayudará a estar alerta y a aprovechar las oportunidades.

Market Intelligence para Banking & Insurance

El contexto global del mercado financiero suele ser un mercado “saturado” con un alto nivel competitivo entre entidades financieras altamente preparadas y agresivas. Ante el conjunto de amenazas que suponen estas condiciones, las entidades financieras se plantean cómo crecer. La respuesta a esta pregunta pasa por un cambio en las reglas de la actuación de la banca tradicional, ahora «el cliente es el rey» y el objetivo debería ser ofrecer un conjunto de servicios bancarios a medida de las necesidades del cliente, y los principales recursos, las personas y el desarrollo tecnológico. ¿Cómo podemos hacer para que se llegue a una asignación óptima de los recursos, alcanzando la misión de la entidad y fortaleciendo la posición del cliente en la misma? Básicamente, sólo hay un elemento que permite realizar la unión cliente-entidad para alcanzar dicho objetivo: la calidad de servicio.

Pero, no basta con satisfacer las necesidades de los clientes para sobrevivir en el mercado, hay que hacerlo mejor que la competencia continuamente, de ahí la importancia que el análisis de la competencia tendrá para todo el futuro de la banca. En el futuro, las entidades financieras deberán analizar de manera equilibrada las necesidades del cliente y de la competencia existente en el entorno, es decir, buscar "una orientación hacia el mercado", en donde se vigile de forma conjunta a los clientes y a los competidores.

En definitiva, hay que estar continuamente preparado para reaccionar ante los cambios del entorno.

Market Intelligence para Telecoms, Internet & TV

El sector de las telecomunicaciones es uno de los sectores más saturados que existen. La competencia es alta y agresiva, y se materializa en una presión asfixiante para atraer a nuevos clientes. Esta es una rutina poco rentable para los operadores aunque difícil de romper a corto plazo. Los consumidores demuestran, estudio tras estudio, que las guerras promocionales están agravando un problema fundamental: se ven todos los operadores iguales, sin un apego emocional positivo por ningún operador en concreto, salvo contadas excepciones. El mercado considera que, en general, los operadores dan mal servicio, se olvidan de sus clientes actuales y sólo hacen ofertas a los nuevos. Se sienten ignorados y, a menudo, contentos con "castigar" a su operador sustituyéndolo por otro.

Por otra parte el mercado de las telecomunicaciones evoluciona a un ritmo vertiginoso. Es por ello que en este sector adquiere mayor relevancia la Innovación como variable competitiva. Una empresa que pretenda competir innovando debe equilibrar el hacer Market Intelligence “para resolver problemas” con un Market Intelligence para “buscar oportunidades”. Nos referimos a focalizar los esfuerzos en cuantificar, analizar y entender la “Demanda Emergente” y la “Demanda Latente“, a la vez que se estudia la “Demanda Actual”.

En el fondo se trata de reconocer y atribuir poder al cliente, estudiarlo continuamente para saber lo que quiere y lo que puede llegar a querer en un futuro inmediato y asumir un compromiso más equilibrado entre el valor percibido y el creado por cada cliente. El operador que aporte las ofertas más innovadoras, en este futuro tan apasionante, es el que «se llevará el gato al agua». La guerra está servida, innova, cuida a tu cliente y vencerás!

Wine Intelligence

El pasado 16 de Junio, la Asociação dos Comerciantes e Industrias de Bebidas Espirituosas e Vinhos me invitó a participar en el seminario “DESAFIOS PARA O FUTURO DO SETOR VITIVINÍCOLA”. La verdad es que cuando se acude a este tipo de semimarios avalado por el amplio conocimiento del mercado de vinos desde el punto de vista del consumidor, y como experto en técnicas de Market Intelligence aplicadas a este sector, uno tiene la sensación que para no defraudar a los asistentes, debe conseguir dar la “receta mágica para el éxito de sus marcas y el incremento de ventas anual en doble dígito”.

Con el tiempo y la experiencia acumulada, ya me he dado cuenta de que eso es imposible y por eso lo primero que les comenté es que no iba a dar la “receta mágica” (pues no la tenía), pero sí les iba explicar que debían hacer desde el punto de vista de AMINT para tratar de que ese objetivo buscado por todos los productores llegara a ser conseguido fruto de un trabajo meticuloso y estructurado, y no “por suerte” (creo que el hacer buenos vinos tampoco es un tema de suerte).

Hechas las advertencias para luego tratar de cumplir con las expectativas de la sesión, como socio fundador de AMINT expliqué los 3 pilares en que claramente pensábamos debían basar su estrategia si querían tener un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo: con más marcas, con unos consumidores “en crisis” y un mercado donde nunca antes se había bebido vino de tan buena calidad.

Esos 3 pilares son:

1. Sobre internacionalización, el speaker que me precedió, Francisco Ferreira (Presidente da Comissão Executivada Sogrape Vinhos), dejó muy clara la falta de “fuerza de marca” de los “vinos portugueses” en comparación con la de otros países. Un baja internacionalización de los vinos portugueses (que no “exportación”, dos términos totalmente diferentes y hasta cierto punto independientes) que entre otras cosas tiene como causa principal la poca imagen que Portugal tiene en el mundo como “país productor de vinos”, cosa que no ocurre con otros países como Francia, España o Italia.

La “clave” que se propuso para tratar de resolver este tema tenía que ver mucho precisamente con la asociación que promovía el seminario y lo que otros speakers anteriores comentaron: “potenciar la marca Portugal Wines en conjunto entre todas las marcas portuguesas unidas, como si la competencia no estuviera en casa sino que la competecia fuera el resto del mundo” (se puso como ejemplo el modelo de Nueva Zelanda y su “todos a una”).

A este mensaje yo me sumé al inicio de mi intervención con una predicción: “las marcas de vino portuguesas que en 5-7 años no tengan el 60-70% de su negocio fuera de Portugal, van a tener serios problemas para sobrevivir sólo con el mercado interno”.

2. Sobre el Conocimiento del consumidor y sus consecuencias traté de establecer dos niveles en mi exposición:

- Un primer nivel apoyado en la honestidad y hasta cierto punto “humildad” que las empresas productoras de vino debían tener sobre el “mal conocimiento” o “desconociminerto” de sus consumidores, y como ejemplo expliqué las grandes diferencias que habían en un estudio realizado en Portugal hace un tiempo al comparar las respuestas dadas por 1.500 entrevistados a las respuestas dadas por los 40 top managers de una de las principales empresas productoras de vino en Portugal. La sorpresa sobre el tamaño del “gap” entre la realidad del mercado y la realidad que tenía en mente estos 40 managers fue mayúscula, y obligatoriamente llevaba a hacer esta reflexión: ¿cómo se pueden tomar decisiones acertadas si el conocimiento que se tiene del mercado es equivocado?

- Un segundo nivel tuvo que ver con las experiencias de AMINT en estudios realizados en diferentes partes del mundo para SOGRAPE. Estas experiencias se concretan en dos marcas:

. Gazela que desde hace 6 años estudia cualitativa y cuatitativamente el mercado para saber qué paso dar en cada momento, y a su vez marcar muy de cerca los pasos que va dando la competencia. Los resulatdos de su incremento de ventas en los útimos 5 años no son fruto de la casualidad

. El stretching de la marca MATEUS iniciado en UK hacia el 2004 (probablemente el mercado más competitivo del mundo por ser precisamente el de menor producción del mundo y donde no exiten apenas prejuicios nacionalistas como en países tradicionalmente productores) y que como resultado del mismo la marca creció en 4 años por encima del 40%. Al igual que con Gazela, todas las decisones sobre el diseño de los nuevos vinos (hasta el color que deberían tener), su posicionamiento, pricing, etc..., no fueron tomadas de forma “inspiracional” sino basadas en datos cuantitativos que permitían a los marketeers de SOGRAPE saber que opciones podían traer mejores y peores resultados.

Una vez establecidos esos dos niveles expliqué la “clave” para abordar este segundo pilar y, y la clave se llama Market Intelligence, WINE INTELLIGENCE. El Market Intelligence es mucho más que el Market Research clásico, mientras que el Market Research clásico explica como se posicionan las piezas de ajedrez en el tablero y cómo es el tablero, el Market Intelligence además de esto te sugiere que movimientos hay que hacer con cada ficha para llegar al “Jaque Mate”. Dado que explicar este punto nos hubiera llevado otra sesión como la que hicimos el pasado 3 de Febrero en el Museo de Oriente en el seminario organizado por UPPARTNER, “Comunicar: A arte de Seducir” (http://www.uppartner.pt/ ), en ese seminario el título de nuestra ponencia fue “¿Por qué hablamos de Market Research cuando lo que queremos decir es Market Intelligence?”. Por la premura de tiempo me limité a explicar los casos antes mencionados como ejemplo de best practices of Wine Intelligence.

3. Sobre Innovación el tema ya fue más ilustrado y reflexivo, comenzando por intentar deshacer el equívoco que supone que Innovación es R&D, falso !!!!

Innovación es “Finding unsatisfied profitable demand and then fulfilling it”. Innovación no es inventar bebidas extrañas, decantadores imposibles o bebidas con beneficios poco comprensibles. Ahora bien, ¿cómo se puede hacer Innovación si no se conoce el Mercado?, ¿cómo se puede saber si un nuevo producto, momento de consumo es una necesidad insatisfecha en la cual hay un grupo de consumidores suficientemente razonable que está dispuesto consumir el producto de una forma regular y a pagar por él el precio que proponemos, sino estudiamos el mercado? La respuesta vuelve a ser WINE INTELLIGENCE.

AMINT en China: ¿Es China una oportunidad para el Market Intelligence?

El PT MBA de Esade organiza un stage de sus alumnos, y te dejan elegir entre ir a Boston, a la Universidad de Babson, o bien ir a China, a la Universidad de Beijing (BIMBA). En mi caso la decisión fue tomada rápidamente y me fui a China por razones claras, en EEUU ya había estado varias veces y ya sé cómo “funcionan” y China suponía una “aventura”. Suponía ver in situ el país del que todo el mundo habla hoy en día. El stage en BIMBA es un equilibrio entre clases (de historia y cultura china, Economía, Marketing, etc.), que te permiten entender los factores claves para hacer negocios en China, visitas culturales y visitas a empresas.

La impresión general que me dio, desde el punto del Market Intelligence, es que los mercados no están todavía lo suficientemente maduros como para sacarle todo el jugo a un buen estudio. Todo marketeer sabe que cuando el mercado es incipiente no es necesario “orientarse al mercado”, basta con “orientarte a la oferta”, es decir, basta con tener un buen producto, añadiéndole mejoras tangibles continuamente, y una buena fuerza de ventas que inunde los canales de distribución. En ese punto está China en estos momentos. Para triunfar en China no necesitas conocer en profundidad las necesidades del consumidor, segmentar el mercado, ofrecer intangibles para diferenciarte y posicionarte, lo que se necesita es un socio, un distribuidor, conocerlo bien y llevarte bien con él (para lo que ayuda mucho conocer la cultura y el idioma) y ponerse a vender “como locos” porque el mercado es tan grande que, exagerando, los consumidores “hacen cola”. No me malinterpretéis, tan sólo digo que lo que se necesita saber de China es más bien cultural en estos momentos, y que para ello no es necesario un estudio profundo del consumidor. Por lo tanto, en estos momentos no veo que haya oportunidad para el Market Intelligence… pero todo llegará.

¿Cuál es la oportunidad que sí veo? De la misma manera que las empresas de todo el mundo se pelean por entrar en China y se esfuerzan en conocer la cultura China y las conductas de los consumidores chinos, las empresas chinas están empezando a internacionalizarse, y en consecuencia, también tienen que aprender de las conductas de los consumidores occidentales y saber competir en mercados maduros. ¿No sería interesante para una empresa china saber el valor de la marca "China"? ¿No sería interesante para una empresa china, saber cuál es el nivel de aceptación/rechazo a un producto chino? ¿No es interesante saber para las empresas chinas si se aceptaría en occidente un producto chino premium? Es ahí donde sí veo oportunidad. En acompañar a esas empresas en ese camino, sobre todo porque el interés de las empresas chinas por España no es tanto por el mercado español en sí, sino en España como puente a la región de LATAM, que en AMINT conocemos a la perfección y dónde probablemente desembarquemos en breve.

Con la experiencia internacional que tenemos en AMINT, que hemos trabajado en más de 20 países y con la experiencia que tenemos en estudios multicountry y en estudios de expansión internacional, creemos que AMINT podría ser el mejor compañero de viaje.

El Market Intelligence en la empresa del siglo XXI

El sábado pasado asistí a una clase muy interesante sobre Comunicación Corporativa en el curso de “Comunicación de Marketing” del MBA de Esade que estoy cursando. En dicha clase, de la mano de Ángel Alloza, descubrí la figura del CRO (Chief Reputation Officer) y de su relevancia en la empresa del siglo XXI. La posición del CRO en el organigrama de la empresa es cercana, o debería serlo, a la dirección, y es así porque ya no sirve pensar exclusivamente en la comunicación con el cliente sino que hay que pensar globalmente, en todos los grupos a los que afecta la actividad de la empresa. Su tarea es gestionar toda la comunicación de la empresa con cada uno de estos stakehokders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) y calcular los gaps que existen entre cómo ve cada uno de estos grupos a la empresa y como ésta pretende ser vista por cada uno de ellos. La estimación de los gaps ayuda a fijar objetivos de comunicación a los diferentes departamentos de la empresa y a monitorizar su evolución.

En la era de la información y de la comunicación, cada vez más empresas van a tener que crear esta figura y las que ya la tienen van a tener que “afinar” más el perfil de la misma puesto que lo relevante ya no es gozar de una buena relación con el canal, sino que ahora interesa que sepa de empresa. Por lo tanto ya no es tan adecuado un perfil de ciencias de la información/periodista para el CRO sino más bien un perfil generalista.

En Amint insistimos mucho en nuestras recomendaciones a clientes sobre que el departamento de Market Intelligence debería estar en lo más alto del organigrama de la empresa y por la misma razón por la que debe estarlo el CRO. Nos encontramos en una nueva era, en la que el nuevo paradigma es el management de la información. Las empresas deben estar preparadas para adquirir información sólida de una manera global, procedente de las diferentes fuentes que existen (todos los stakeholders), más rápido que sus competidores y distribuida de manera más eficiente a lo largo de toda la organización. En algunas empresas ya existe el CIO (Chief Information Officer) y aunque con un perfil más tecnológico se encarga de, aprovechando las nuevas tecnologías, crear la arquitectura más adecuada para que la información fluya a través de la organización, pero no deja de ser una figura más tecnológica dentro de la empresa. El CIO se encarga de que la información fluya pero no tanto de que se tomen decisiones con esa información.

En toda empresa debe existir, a parte del CRO y CIO, alguien que escuche a todos los stakeholders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) para entender sus preocupaciones, necesidades, problemas, etc. que gestione el diseño de estudios adecuados para obtener la información, para lo que hay que tener un formación sólida en Investigación de Mercados para saber cuál es la metodología más adecuada en cada caso. Por ejemplo cuando utilizar un cualitativo o un cuantitativo, cuando utilizar cada tipo de cuestionario, que diseño muestral es más adecuado, etc. Alguien con buena capacidad analítica, que sea capaz de relacionar las grandes cantidades de informaciones que le llegan de diferentes fuentes, es decir, que convierta esa información en conocimiento para la empresa. Y por último, lo más importante, alguien que incite a la acción, que no sea un mero procesador de información y de conocimiento sino que transfiera esa información y ayude a los diferentes departamentos a decidir qué hacer, porque ese es el fin, minimizar el riesgo en la toma de decisiones tácticas y estratégicas empresariales. Esto sólo se consigue elevando el departamento de Market Intelligence a lo más alto de la cúpula de la organización y que deje de colgar del departamento de Marketing como antaño, como ya lo ha logrado la comunicación con la creación del CRO.

La habilidad de aprender más acerca los stakeholders y más rápido que nuestros competidores y la habilidad de convertir ese conocimiento en acción es la verdadera fuente que tiene la empresa del siglo XXI para generar una ventaja competitiva.