Orientarse al mercado…cuando sólo la intuición no es suficiente

El siguiente artículo fue publicado a finales de año en la revista de la Cámara de comercio de Chile (en breve el link).

Market Intelligence

Orientarse al mercado…cuando sólo la intuición no es suficiente

Para definir lo que es el Market Intelligence debemos empezar por definir qué es el Marketing, ya que ambos conceptos están estrechamente unidos. El Marketing es el estudio de las necesidades del cliente para satisfacerlas mejor, ya que éstas son la razón de ser de una empresa. Marketing es sinónimo de orientación al cliente. Las empresas que se gestionen desde la orientación al cliente, tiene más probabilidad de tener éxito ya que escuchan continuamente a sus clientes, tienen en cuenta sus expectativas, sus necesidades y demandas y las satisfacen mejor. Por el contrario, otras empresas viven orientadas a la oferta, viven “enamoradas” de su producto y no escuchan al cliente porque creen saberlo todo sobre él. Para realizar este tan necesario cambio de enfoque sólo hay un modo: el Market Intelligence.

El Market Intelligence no es una simple metodología o una herramienta más, es una manera de hacer las cosas, una manera de trabajar, en definitiva es una filosofía que permite a las empresas estar realmente orientadas al cliente. Se fundamenta en los siguientes cuatro pilares:

1. Su objetivo es reducir el riesgo inherente en cualquier decisión de una empresa a través de un conocimiento del mercado muy profundo.
2. Crear un clima laboral propicio para que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma eficiente y eficaz.
3. Es una manera de optimizar la información, asegurando que cubre las necesidades de  la empresa, con periodicidad adecuada y asegurando una óptima relación calidad-coste.
4. Transforma la información en conocimiento, contextualizándola y cruzándola con otra información, y con el conocimiento la empresa está lista para dar paso a la acción.

Tanto las Consultorías estratégicas como los Institutos de Investigación se están dando cuenta de que es necesario aunar recomendaciones precisas con una información de calidad que las sustente. El camino para conseguir ofrecer este tándem no será fácil en ninguno de los dos casos. A las consultorías les falta conocimiento más técnico sobre la metodologías de Investigación más avanzadas y a los institutos les falta un equipo de personas con un perfil más consultor que pueda dar el paso a la recomendación y no quedarse en la mera descripción.

En Amint somos pioneros en aunar la estrategia de marketing, ya que somos marketeers, con la capacidad de síntesis y analítica propia del técnico. Llevamos más de 20 años haciendo Market Intelligence, es decir, suministrando información de calidad a nuestros clientes, explotándola y transformándola en conocimiento, de cara a que nuestros clientes tomen decisiones con menor incertidumbre. Desde nuestra oficina de Barcelona, y recientemente de Lisboa y São Paulo, hemos trabajado en 17 países, prácticamente en los 5 continentes. Con el objetivo de atender de manera más próxima a nuestros clientes de LATAM tenemos previsto abrir a durante 2013 nuestra oficina en Santiago de Chile, que se convertirá en el hub de Amint en la región.

Oscar Palomar Maristany – CEO Founder of AMINT

Carlos Oliveras Sánchez - Senior Consultan of AMINT

www.amint.es

Wine Intelligence

El pasado 16 de Junio, la Asociação dos Comerciantes e Industrias de Bebidas Espirituosas e Vinhos me invitó a participar en el seminario “DESAFIOS PARA O FUTURO DO SETOR VITIVINÍCOLA”. La verdad es que cuando se acude a este tipo de semimarios avalado por el amplio conocimiento del mercado de vinos desde el punto de vista del consumidor, y como experto en técnicas de Market Intelligence aplicadas a este sector, uno tiene la sensación que para no defraudar a los asistentes, debe conseguir dar la “receta mágica para el éxito de sus marcas y el incremento de ventas anual en doble dígito”.

Con el tiempo y la experiencia acumulada, ya me he dado cuenta de que eso es imposible y por eso lo primero que les comenté es que no iba a dar la “receta mágica” (pues no la tenía), pero sí les iba explicar que debían hacer desde el punto de vista de AMINT para tratar de que ese objetivo buscado por todos los productores llegara a ser conseguido fruto de un trabajo meticuloso y estructurado, y no “por suerte” (creo que el hacer buenos vinos tampoco es un tema de suerte).

Hechas las advertencias para luego tratar de cumplir con las expectativas de la sesión, como socio fundador de AMINT expliqué los 3 pilares en que claramente pensábamos debían basar su estrategia si querían tener un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo: con más marcas, con unos consumidores “en crisis” y un mercado donde nunca antes se había bebido vino de tan buena calidad.

Esos 3 pilares son:

1. Sobre internacionalización, el speaker que me precedió, Francisco Ferreira (Presidente da Comissão Executivada Sogrape Vinhos), dejó muy clara la falta de “fuerza de marca” de los “vinos portugueses” en comparación con la de otros países. Un baja internacionalización de los vinos portugueses (que no “exportación”, dos términos totalmente diferentes y hasta cierto punto independientes) que entre otras cosas tiene como causa principal la poca imagen que Portugal tiene en el mundo como “país productor de vinos”, cosa que no ocurre con otros países como Francia, España o Italia.

La “clave” que se propuso para tratar de resolver este tema tenía que ver mucho precisamente con la asociación que promovía el seminario y lo que otros speakers anteriores comentaron: “potenciar la marca Portugal Wines en conjunto entre todas las marcas portuguesas unidas, como si la competencia no estuviera en casa sino que la competecia fuera el resto del mundo” (se puso como ejemplo el modelo de Nueva Zelanda y su “todos a una”).

A este mensaje yo me sumé al inicio de mi intervención con una predicción: “las marcas de vino portuguesas que en 5-7 años no tengan el 60-70% de su negocio fuera de Portugal, van a tener serios problemas para sobrevivir sólo con el mercado interno”.

2. Sobre el Conocimiento del consumidor y sus consecuencias traté de establecer dos niveles en mi exposición:

- Un primer nivel apoyado en la honestidad y hasta cierto punto “humildad” que las empresas productoras de vino debían tener sobre el “mal conocimiento” o “desconociminerto” de sus consumidores, y como ejemplo expliqué las grandes diferencias que habían en un estudio realizado en Portugal hace un tiempo al comparar las respuestas dadas por 1.500 entrevistados a las respuestas dadas por los 40 top managers de una de las principales empresas productoras de vino en Portugal. La sorpresa sobre el tamaño del “gap” entre la realidad del mercado y la realidad que tenía en mente estos 40 managers fue mayúscula, y obligatoriamente llevaba a hacer esta reflexión: ¿cómo se pueden tomar decisiones acertadas si el conocimiento que se tiene del mercado es equivocado?

- Un segundo nivel tuvo que ver con las experiencias de AMINT en estudios realizados en diferentes partes del mundo para SOGRAPE. Estas experiencias se concretan en dos marcas:

. Gazela que desde hace 6 años estudia cualitativa y cuatitativamente el mercado para saber qué paso dar en cada momento, y a su vez marcar muy de cerca los pasos que va dando la competencia. Los resulatdos de su incremento de ventas en los útimos 5 años no son fruto de la casualidad

. El stretching de la marca MATEUS iniciado en UK hacia el 2004 (probablemente el mercado más competitivo del mundo por ser precisamente el de menor producción del mundo y donde no exiten apenas prejuicios nacionalistas como en países tradicionalmente productores) y que como resultado del mismo la marca creció en 4 años por encima del 40%. Al igual que con Gazela, todas las decisones sobre el diseño de los nuevos vinos (hasta el color que deberían tener), su posicionamiento, pricing, etc..., no fueron tomadas de forma “inspiracional” sino basadas en datos cuantitativos que permitían a los marketeers de SOGRAPE saber que opciones podían traer mejores y peores resultados.

Una vez establecidos esos dos niveles expliqué la “clave” para abordar este segundo pilar y, y la clave se llama Market Intelligence, WINE INTELLIGENCE. El Market Intelligence es mucho más que el Market Research clásico, mientras que el Market Research clásico explica como se posicionan las piezas de ajedrez en el tablero y cómo es el tablero, el Market Intelligence además de esto te sugiere que movimientos hay que hacer con cada ficha para llegar al “Jaque Mate”. Dado que explicar este punto nos hubiera llevado otra sesión como la que hicimos el pasado 3 de Febrero en el Museo de Oriente en el seminario organizado por UPPARTNER, “Comunicar: A arte de Seducir” (http://www.uppartner.pt/ ), en ese seminario el título de nuestra ponencia fue “¿Por qué hablamos de Market Research cuando lo que queremos decir es Market Intelligence?”. Por la premura de tiempo me limité a explicar los casos antes mencionados como ejemplo de best practices of Wine Intelligence.

3. Sobre Innovación el tema ya fue más ilustrado y reflexivo, comenzando por intentar deshacer el equívoco que supone que Innovación es R&D, falso !!!!

Innovación es “Finding unsatisfied profitable demand and then fulfilling it”. Innovación no es inventar bebidas extrañas, decantadores imposibles o bebidas con beneficios poco comprensibles. Ahora bien, ¿cómo se puede hacer Innovación si no se conoce el Mercado?, ¿cómo se puede saber si un nuevo producto, momento de consumo es una necesidad insatisfecha en la cual hay un grupo de consumidores suficientemente razonable que está dispuesto consumir el producto de una forma regular y a pagar por él el precio que proponemos, sino estudiamos el mercado? La respuesta vuelve a ser WINE INTELLIGENCE.