Wine Intelligence

El pasado 16 de Junio, la Asociação dos Comerciantes e Industrias de Bebidas Espirituosas e Vinhos me invitó a participar en el seminario “DESAFIOS PARA O FUTURO DO SETOR VITIVINÍCOLA”. La verdad es que cuando se acude a este tipo de semimarios avalado por el amplio conocimiento del mercado de vinos desde el punto de vista del consumidor, y como experto en técnicas de Market Intelligence aplicadas a este sector, uno tiene la sensación que para no defraudar a los asistentes, debe conseguir dar la “receta mágica para el éxito de sus marcas y el incremento de ventas anual en doble dígito”.

Con el tiempo y la experiencia acumulada, ya me he dado cuenta de que eso es imposible y por eso lo primero que les comenté es que no iba a dar la “receta mágica” (pues no la tenía), pero sí les iba explicar que debían hacer desde el punto de vista de AMINT para tratar de que ese objetivo buscado por todos los productores llegara a ser conseguido fruto de un trabajo meticuloso y estructurado, y no “por suerte” (creo que el hacer buenos vinos tampoco es un tema de suerte).

Hechas las advertencias para luego tratar de cumplir con las expectativas de la sesión, como socio fundador de AMINT expliqué los 3 pilares en que claramente pensábamos debían basar su estrategia si querían tener un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo: con más marcas, con unos consumidores “en crisis” y un mercado donde nunca antes se había bebido vino de tan buena calidad.

Esos 3 pilares son:

1. Sobre internacionalización, el speaker que me precedió, Francisco Ferreira (Presidente da Comissão Executivada Sogrape Vinhos), dejó muy clara la falta de “fuerza de marca” de los “vinos portugueses” en comparación con la de otros países. Un baja internacionalización de los vinos portugueses (que no “exportación”, dos términos totalmente diferentes y hasta cierto punto independientes) que entre otras cosas tiene como causa principal la poca imagen que Portugal tiene en el mundo como “país productor de vinos”, cosa que no ocurre con otros países como Francia, España o Italia.

La “clave” que se propuso para tratar de resolver este tema tenía que ver mucho precisamente con la asociación que promovía el seminario y lo que otros speakers anteriores comentaron: “potenciar la marca Portugal Wines en conjunto entre todas las marcas portuguesas unidas, como si la competencia no estuviera en casa sino que la competecia fuera el resto del mundo” (se puso como ejemplo el modelo de Nueva Zelanda y su “todos a una”).

A este mensaje yo me sumé al inicio de mi intervención con una predicción: “las marcas de vino portuguesas que en 5-7 años no tengan el 60-70% de su negocio fuera de Portugal, van a tener serios problemas para sobrevivir sólo con el mercado interno”.

2. Sobre el Conocimiento del consumidor y sus consecuencias traté de establecer dos niveles en mi exposición:

- Un primer nivel apoyado en la honestidad y hasta cierto punto “humildad” que las empresas productoras de vino debían tener sobre el “mal conocimiento” o “desconociminerto” de sus consumidores, y como ejemplo expliqué las grandes diferencias que habían en un estudio realizado en Portugal hace un tiempo al comparar las respuestas dadas por 1.500 entrevistados a las respuestas dadas por los 40 top managers de una de las principales empresas productoras de vino en Portugal. La sorpresa sobre el tamaño del “gap” entre la realidad del mercado y la realidad que tenía en mente estos 40 managers fue mayúscula, y obligatoriamente llevaba a hacer esta reflexión: ¿cómo se pueden tomar decisiones acertadas si el conocimiento que se tiene del mercado es equivocado?

- Un segundo nivel tuvo que ver con las experiencias de AMINT en estudios realizados en diferentes partes del mundo para SOGRAPE. Estas experiencias se concretan en dos marcas:

. Gazela que desde hace 6 años estudia cualitativa y cuatitativamente el mercado para saber qué paso dar en cada momento, y a su vez marcar muy de cerca los pasos que va dando la competencia. Los resulatdos de su incremento de ventas en los útimos 5 años no son fruto de la casualidad

. El stretching de la marca MATEUS iniciado en UK hacia el 2004 (probablemente el mercado más competitivo del mundo por ser precisamente el de menor producción del mundo y donde no exiten apenas prejuicios nacionalistas como en países tradicionalmente productores) y que como resultado del mismo la marca creció en 4 años por encima del 40%. Al igual que con Gazela, todas las decisones sobre el diseño de los nuevos vinos (hasta el color que deberían tener), su posicionamiento, pricing, etc..., no fueron tomadas de forma “inspiracional” sino basadas en datos cuantitativos que permitían a los marketeers de SOGRAPE saber que opciones podían traer mejores y peores resultados.

Una vez establecidos esos dos niveles expliqué la “clave” para abordar este segundo pilar y, y la clave se llama Market Intelligence, WINE INTELLIGENCE. El Market Intelligence es mucho más que el Market Research clásico, mientras que el Market Research clásico explica como se posicionan las piezas de ajedrez en el tablero y cómo es el tablero, el Market Intelligence además de esto te sugiere que movimientos hay que hacer con cada ficha para llegar al “Jaque Mate”. Dado que explicar este punto nos hubiera llevado otra sesión como la que hicimos el pasado 3 de Febrero en el Museo de Oriente en el seminario organizado por UPPARTNER, “Comunicar: A arte de Seducir” (http://www.uppartner.pt/ ), en ese seminario el título de nuestra ponencia fue “¿Por qué hablamos de Market Research cuando lo que queremos decir es Market Intelligence?”. Por la premura de tiempo me limité a explicar los casos antes mencionados como ejemplo de best practices of Wine Intelligence.

3. Sobre Innovación el tema ya fue más ilustrado y reflexivo, comenzando por intentar deshacer el equívoco que supone que Innovación es R&D, falso !!!!

Innovación es “Finding unsatisfied profitable demand and then fulfilling it”. Innovación no es inventar bebidas extrañas, decantadores imposibles o bebidas con beneficios poco comprensibles. Ahora bien, ¿cómo se puede hacer Innovación si no se conoce el Mercado?, ¿cómo se puede saber si un nuevo producto, momento de consumo es una necesidad insatisfecha en la cual hay un grupo de consumidores suficientemente razonable que está dispuesto consumir el producto de una forma regular y a pagar por él el precio que proponemos, sino estudiamos el mercado? La respuesta vuelve a ser WINE INTELLIGENCE.

AMINT en China: ¿Es China una oportunidad para el Market Intelligence?

El PT MBA de Esade organiza un stage de sus alumnos, y te dejan elegir entre ir a Boston, a la Universidad de Babson, o bien ir a China, a la Universidad de Beijing (BIMBA). En mi caso la decisión fue tomada rápidamente y me fui a China por razones claras, en EEUU ya había estado varias veces y ya sé cómo “funcionan” y China suponía una “aventura”. Suponía ver in situ el país del que todo el mundo habla hoy en día. El stage en BIMBA es un equilibrio entre clases (de historia y cultura china, Economía, Marketing, etc.), que te permiten entender los factores claves para hacer negocios en China, visitas culturales y visitas a empresas.

La impresión general que me dio, desde el punto del Market Intelligence, es que los mercados no están todavía lo suficientemente maduros como para sacarle todo el jugo a un buen estudio. Todo marketeer sabe que cuando el mercado es incipiente no es necesario “orientarse al mercado”, basta con “orientarte a la oferta”, es decir, basta con tener un buen producto, añadiéndole mejoras tangibles continuamente, y una buena fuerza de ventas que inunde los canales de distribución. En ese punto está China en estos momentos. Para triunfar en China no necesitas conocer en profundidad las necesidades del consumidor, segmentar el mercado, ofrecer intangibles para diferenciarte y posicionarte, lo que se necesita es un socio, un distribuidor, conocerlo bien y llevarte bien con él (para lo que ayuda mucho conocer la cultura y el idioma) y ponerse a vender “como locos” porque el mercado es tan grande que, exagerando, los consumidores “hacen cola”. No me malinterpretéis, tan sólo digo que lo que se necesita saber de China es más bien cultural en estos momentos, y que para ello no es necesario un estudio profundo del consumidor. Por lo tanto, en estos momentos no veo que haya oportunidad para el Market Intelligence… pero todo llegará.

¿Cuál es la oportunidad que sí veo? De la misma manera que las empresas de todo el mundo se pelean por entrar en China y se esfuerzan en conocer la cultura China y las conductas de los consumidores chinos, las empresas chinas están empezando a internacionalizarse, y en consecuencia, también tienen que aprender de las conductas de los consumidores occidentales y saber competir en mercados maduros. ¿No sería interesante para una empresa china saber el valor de la marca "China"? ¿No sería interesante para una empresa china, saber cuál es el nivel de aceptación/rechazo a un producto chino? ¿No es interesante saber para las empresas chinas si se aceptaría en occidente un producto chino premium? Es ahí donde sí veo oportunidad. En acompañar a esas empresas en ese camino, sobre todo porque el interés de las empresas chinas por España no es tanto por el mercado español en sí, sino en España como puente a la región de LATAM, que en AMINT conocemos a la perfección y dónde probablemente desembarquemos en breve.

Con la experiencia internacional que tenemos en AMINT, que hemos trabajado en más de 20 países y con la experiencia que tenemos en estudios multicountry y en estudios de expansión internacional, creemos que AMINT podría ser el mejor compañero de viaje.

El Market Intelligence en la empresa del siglo XXI

El sábado pasado asistí a una clase muy interesante sobre Comunicación Corporativa en el curso de “Comunicación de Marketing” del MBA de Esade que estoy cursando. En dicha clase, de la mano de Ángel Alloza, descubrí la figura del CRO (Chief Reputation Officer) y de su relevancia en la empresa del siglo XXI. La posición del CRO en el organigrama de la empresa es cercana, o debería serlo, a la dirección, y es así porque ya no sirve pensar exclusivamente en la comunicación con el cliente sino que hay que pensar globalmente, en todos los grupos a los que afecta la actividad de la empresa. Su tarea es gestionar toda la comunicación de la empresa con cada uno de estos stakehokders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) y calcular los gaps que existen entre cómo ve cada uno de estos grupos a la empresa y como ésta pretende ser vista por cada uno de ellos. La estimación de los gaps ayuda a fijar objetivos de comunicación a los diferentes departamentos de la empresa y a monitorizar su evolución.

En la era de la información y de la comunicación, cada vez más empresas van a tener que crear esta figura y las que ya la tienen van a tener que “afinar” más el perfil de la misma puesto que lo relevante ya no es gozar de una buena relación con el canal, sino que ahora interesa que sepa de empresa. Por lo tanto ya no es tan adecuado un perfil de ciencias de la información/periodista para el CRO sino más bien un perfil generalista.

En Amint insistimos mucho en nuestras recomendaciones a clientes sobre que el departamento de Market Intelligence debería estar en lo más alto del organigrama de la empresa y por la misma razón por la que debe estarlo el CRO. Nos encontramos en una nueva era, en la que el nuevo paradigma es el management de la información. Las empresas deben estar preparadas para adquirir información sólida de una manera global, procedente de las diferentes fuentes que existen (todos los stakeholders), más rápido que sus competidores y distribuida de manera más eficiente a lo largo de toda la organización. En algunas empresas ya existe el CIO (Chief Information Officer) y aunque con un perfil más tecnológico se encarga de, aprovechando las nuevas tecnologías, crear la arquitectura más adecuada para que la información fluya a través de la organización, pero no deja de ser una figura más tecnológica dentro de la empresa. El CIO se encarga de que la información fluya pero no tanto de que se tomen decisiones con esa información.

En toda empresa debe existir, a parte del CRO y CIO, alguien que escuche a todos los stakeholders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) para entender sus preocupaciones, necesidades, problemas, etc. que gestione el diseño de estudios adecuados para obtener la información, para lo que hay que tener un formación sólida en Investigación de Mercados para saber cuál es la metodología más adecuada en cada caso. Por ejemplo cuando utilizar un cualitativo o un cuantitativo, cuando utilizar cada tipo de cuestionario, que diseño muestral es más adecuado, etc. Alguien con buena capacidad analítica, que sea capaz de relacionar las grandes cantidades de informaciones que le llegan de diferentes fuentes, es decir, que convierta esa información en conocimiento para la empresa. Y por último, lo más importante, alguien que incite a la acción, que no sea un mero procesador de información y de conocimiento sino que transfiera esa información y ayude a los diferentes departamentos a decidir qué hacer, porque ese es el fin, minimizar el riesgo en la toma de decisiones tácticas y estratégicas empresariales. Esto sólo se consigue elevando el departamento de Market Intelligence a lo más alto de la cúpula de la organización y que deje de colgar del departamento de Marketing como antaño, como ya lo ha logrado la comunicación con la creación del CRO.

La habilidad de aprender más acerca los stakeholders y más rápido que nuestros competidores y la habilidad de convertir ese conocimiento en acción es la verdadera fuente que tiene la empresa del siglo XXI para generar una ventaja competitiva.

Estágio Amint 2010

Durante a segunda metade do mês de Junho e o mês de Julho inteiro integrei a equipa da Amint consulting para a realização de um estágio profissional. O objectivo deste estágio estava previamente definido: aprender o que é o Marketing Intelligence e para que serve.

Parti para Barcelona com as expectativas altas, no sentido em que iria aprender muito sobre marketing e o mundo empresarial no geral, nas mais diversas áreas. Acrescento que essas mesmas expectativas não só foram atingidas como foram mesmo superadas, graças à prestável e incansável equipa da Amint consulting.

Sendo eu finalista do curso de gestão de empresas, temas como o Marketing estão presentes no meu dia-a-dia. Contudo, nem sempre as minhas percepções como aprendiz sobre estes temas do mundo empresarial são as mais correctas. Quero dizer com isto que não sabia o que estava, ou sequer se existia algo por detrás da cortina do Marketing, ou seja, a percepção não se alargava mais que a simples teoria estratégica e da fase operacional.

Ao ter esta experiência profissional na Amint fiquei familiarizado com a componente do Marketing Intelligence no Marketing das empresas, através dos seus vários estudos de mercado à sua carteira de clientes, que é composta por empresas de várias nacionalidades e das mais diversas áreas, nomeadamente na área das telecomunicações, grande consumo(sumos, águas, vinhos, etc) e a área da banca.

Tornando-se claro que o Marketing Intelligence é o grande suporte de informação na tomada de decisão nas direcções do Marketing, e ao ver a extensão e qualidade destes estudos, quer a nível de dados quer ao nível das conclusões finais, penso que não fazer as coisas bem e não tomar as decisões certas passou a ser muito difícil para os responsáveis de Marketing que dispõem de orçamento suficiente para realizar um estudo destes. Trata-se de um excelente complemeto ao conhecido “faro” que alguns gestores têm por tomar as decisões certas.

Em forma de conclusão, deixo os meus sinceros agradecimentos pela disponibilidade e pela sabedoria partilhada por Oscar Palomar, que me permitiu enriquecer como profissional através desta experiêcia.

Agradeço também o magnifico apoio e conhecimento despendido pela restante equipa da Amint durante o meu estágio. Refiro-me a Carlos Oliveras, Pedro Benitez e Susana Hernandez, desejando-vos a todos muito sucesso nas vossas carreiras e que num futuro próximo possamos trabalhar todos novamente em conjunto.

Arthur Jordão
Estudante de Gestão e administração de empresas
Instituto Superior de Economia e Gestão

Dos estudios innovadores: Shop Window Audit y Shelf and Display stand Audit

En AMINT estamos constantemente buscando maneras de ayudar a nuestros clientes para que el proceso de toma de sus decisiones tenga un grado de incertidumbre menor. Estamos convencidos de que el camino es innovar en encontrar maneras de suministrar a los equipos que las toman información más científica que les ayude a tomar esas decisiones incurriendo en un menor riesgo de equivocarse.


Nos hemos dado cuenta de que las tiendas invierten una gran cantidad de recursos en el diseño de sus escaparates, displays y lineales, pero nos preguntamos ¿conocen realmente de un modo científico qué relación existe entre la efectividad del escaparate y las ventas de la tienda?, o ¿saben cuál es el display que capta mejor la atención del target perseguido?, o, ante diferentes marcas del lineal ¿saben qué tipo de audiencia capta cada display? La conclusión a la que llegamos en AMINT es que las empresas le sacan poco partido a la información que se puede obtener de las personas que se exponen a estas herramientas de Marketing y se corren riesgos o costes innecesarios pudiendo optimizar el diseño de los escaparates y su momento de cambio, o seleccionado el display/shelf con mayor potencial de éxito frente a los competidores”.

La realización de estudios de mercado para conocer la audiencia de escaparates o hacer test de shelves / displays ya se vienen haciendo desde hace tiempo, pero existían ciertas limitaciones:
- los costes son muy altos si se quiere realizar un estudio continuado en el tiempo durante 6 ó 12 meses y tener resultados por semanas o meses.
- El trabajo de campo puede tener quiebras importantes: subjetividad del entrevistador en el método de observación, supervisión.
- Los estudios suelen ser muy “artificiales” o poco representativos de una situación de compra real.
- Es difícil cuantificar determinados elementos simplemente con la observación de los entrevistadores.

Este tipo de estudios son imprescindibles para conocer al consumidor y reducir el riesgo en determinadas decisiones, pero,…, ¿será que es posible hacer estos estudios de una forma más científica minimizando posibles errores de recogida de datos y con unos costes razonables y una alta flexibilidad en el tiempo?

Para cubrir esta necesidad, AMINT ha diseñado dos tipos de estudios;

- El “SHOP WINDOW AUDIT” cuyo objetivo final de conocer en detalle la audiencia de los escaparates de los diferentes puntos de venta, y de esta forma optimizar su diseño, con el fin de contribuir a la maximización las ventas, y minimizar los costes de su rotación , detectando el punto óptimo de rotación de cada escaparate de cada punto de venta.

- El “SHELF & DISPLAY STAND AUDIT” cuyo objetivo final de conocer en detalle la audiencia de los expositores/góndolas/lineales, y de esta forma saber cual funciona mejor a la hora de atraer al target perseguido y cuál es el perfil de la persona que entra en contacto con el mismo.

Con estos estudios y con las innovaciones en el campo de la medición de las audiencias AMINT ha conseguido ultrapasar las limitaciones expuestas anteriormente. Actualmente es posible detectar a las personas que están mirando un determinado objeto, lugar, expositor o escaparate,… y mediante un análisis fisionómico generar métricas de manera precisa que permiten saber el sexo, edad, tiempo de observación de la audiencia a tiempo real. AMINT con su know how, y como siempre ha hecho, y estos estudios no son una excepción, ayuda a sus clientes a adquirir un conocimiento profundo, donde existe un desierto de información, y a transformar el conocimiento en acción puesto que el objetivo final es siempre encontrar un efecto en la cuenta de resultados.

Si estáis interesados y queréis que os expliquemos más profundamente en qué consiste este estudio no dudéis en poneros en contacto con nosotros. ¡Estaremos encantados de explicároslo y de haceros una demostración!

El dilema actual de la gestión de las marcas: “Valores emocionales” Vs. “Experiencia”

Quizás es el momento de replantearnos la estrategia de gestión nuestras marcas. Esa es la duda que nos surge desde AMINT en estos tiempos de turbulencias económicas. No sabemos con certeza si cambiarán definitivamente las reglas del mercado pero de lo que sí estamos seguros es de que esta situación se mantendrá durante un largo período.

La semana pasada AMINT fue invitado por un cliente al festival Rock in Rio en Lisboa, evento en el que había montado un stand y otros elementos de comunicación de su marca. ¿Qué efecto tiene este tipo de comunicación en cómo se percibe la marca?

El principal cambio derivado de la crisis económica es que está apareciendo una forma muy diferentes de percibir lo que transmiten las marcas. Los elementos que más fuertemente inciden en este cambio de visión son; el alto protagonismo de la experiencia y el alto protagonismo del prescriptor, es decir, aquel que recomienda. Entregar lo que prometemos es básico y una manera de demostrarlo es que el consumidor, escéptico por el mal momento económico, lo compruebe por sí mismo. La marca no tiene en este momento ese poder hechizante de antaño, los clientes comparan las marcas y en función de sus percepciones de calidad hacen su elección. Son más infieles por naturaleza por lo que es importante permitir al cliente que experimente el producto o servicio para que constate que lo que prometemos cumple con sus expectativas. También es importante para generar esa seguridad necesaria en el cliente la recomendación de iguales (personas que comparten las mismas necesidades). Por eso muchas compañías han creado espacios para alojar opiniones sobre productos y servicios y han hecho uso del potencial de las recomendaciones de iguales como estrategia de venta.

Quizás en tiempos de crisis, con clientes escépticos, debemos gestionar nuestras marcas de manera diferente, fomentando la interacción, la experiencia, la recomendación, que quede claro que cumplimos lo que prometemos, y dejar temporalmente la comunicación basada en un imaginario con valores demasiado emocionales. En todo caso es un buen dilema.

5 consejos para utilizar la estadística de manera efectiva

Según el profesor de la Harvard Business School, Frances Frei, los actuales managers no emplean más de un 5% en cálculos estadísticos, y deberían emplear el restante 95% de su tiempo en determinar qué cálculos son los adecuados y en interpretar los resultados. Aquí van cinco consejos para utilizar la estadística de manera más efectiva según el profesor Frei:

1. Know what you know—and what you're only asserting
Hay que diferenciar entre lo que se sabe porque hay una estadística detrás y lo que se asume. Muchos managers se pasan su tiempo intentando convencer a los demás de sus afirmaciones, sin ningún número que las refuerce. Los managers deberían saber cuáles de sus conocimientos se basan en hipótesis no contrastadas y cuáles en estadísticas porque es mucho más fácil persuadir a alguien cuando hay un número detrás.

2. Be clear about what you want to discover
Los managers deben hacerse directamente esta pregunta: ¿Qué quiero saber? Pongamos por ejemplo un estudio de calidad de servicio en el que hemos preguntado cuán satisfecho están nuestros clientes. Pongámonos en el caso extremo que la mitad de mis clientes han declarado que su grado de satisfacción es 10 y la otra mitad 0, con lo que la media sería 5. ¿Tiene interés el manager en saber la media de satisfacción de sus clientes? La respuesta es que no. La media en este caso no le dice nada, quizás se debería preguntar qué segmentos existen en función de su grado de satisfacción.

3. Don't take causality for granted
El management se basa en la búsqueda continua de acciones que afecten positivamente a los resultados. Para ellos hay que establecer hipótesis y hay que contrastarlas estadísticamente. Para estar seguros que se da una relación de causalidad entre dos variables hay que calcular la correlación entre ambas, es decir, cuanto varía una variable (ej. las ventas) en función de las variaciones de otra variable (ej. inversión en formación de los vendedores). Para estos cálculos hay que tener en cuentas dos cosas: los outliers, que son valores anómalos no representativos del grupo que hay que excluir del análisis, por ejemplo para calcular la altura media de los estudiantes de una clase en la que hay un jugador de baloncesto de 2,20m, éste es considerado un outlier y habría que excluirlo del cálculo. Lo segundo que hay que tener en cuenta son los efectos de otras variables, por ejemplo, ¿se han llevado a cabo mejoras salariales que puedan estar afectando también a los resultados? ¿se está contratando gente más cualificada en los últimos tiempos? Por lo tanto no basta con calcular la correlación hay que profundizar en los números de base.

4. With statistics, you can't prove things with 100 percent certainty
Sólo preguntando al 100% de tus clientes conseguirías estar al 100% seguro de lo que quieren. En la práctica, por el escaso tiempo y dinero, esto es imposible por lo que es extremadamente importante realizar un buena elección de clientes a entrevistar (muestra). El hecho de no entrevistar a todos los clientes hace que cualquier resultado tenga un error (error muestral) que será mayor o menor en función del tamaño de la muestra (número de entrevistas) y de su grado de homogeneidad. Por lo tanto los resultados siempre se van a dar teniendo en cuenta el intervalo en el que más probablemente estará el resultado (intervalo de confianza), por ejemplo, con una probabilidad de un 95% el grado de satisfacción medio de mis clientes está entre 4,8 y 5,2 (la media es 5). Es necesario gastar tiempo y dinero en un buen diseño muestral y los managers deben ser conscientes de su importancia.

5. A result that is numerically or statistically significant may be managerially useless
Imaginemos, siguiendo con el ejemplo, que en al año 1 la satisfacción media de sus clientes es 4,9 y que en el año 2 sube a 5,1. Numéricamente hay una diferencia pero estadísticamente esta diferencia no es significativa puesto que ambos números están dentro del intervalo de confianza (4,8-5,2). Los managers tienden a sobre emocionarse cuando ven una mejora en un ratio que les es favorable y tienden a sobre enfadarse cuando empeora un ratio. Muchas veces estos exagerados comportamientos son injustificados debido a que no tienen en cuenta si las diferencias son significativas estadísticamente o no.