Orientarse al mercado…cuando sólo la intuición no es suficiente

El siguiente artículo fue publicado a finales de año en la revista de la Cámara de comercio de Chile (en breve el link).

Market Intelligence

Orientarse al mercado…cuando sólo la intuición no es suficiente

Para definir lo que es el Market Intelligence debemos empezar por definir qué es el Marketing, ya que ambos conceptos están estrechamente unidos. El Marketing es el estudio de las necesidades del cliente para satisfacerlas mejor, ya que éstas son la razón de ser de una empresa. Marketing es sinónimo de orientación al cliente. Las empresas que se gestionen desde la orientación al cliente, tiene más probabilidad de tener éxito ya que escuchan continuamente a sus clientes, tienen en cuenta sus expectativas, sus necesidades y demandas y las satisfacen mejor. Por el contrario, otras empresas viven orientadas a la oferta, viven “enamoradas” de su producto y no escuchan al cliente porque creen saberlo todo sobre él. Para realizar este tan necesario cambio de enfoque sólo hay un modo: el Market Intelligence.

El Market Intelligence no es una simple metodología o una herramienta más, es una manera de hacer las cosas, una manera de trabajar, en definitiva es una filosofía que permite a las empresas estar realmente orientadas al cliente. Se fundamenta en los siguientes cuatro pilares:

1. Su objetivo es reducir el riesgo inherente en cualquier decisión de una empresa a través de un conocimiento del mercado muy profundo.
2. Crear un clima laboral propicio para que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma eficiente y eficaz.
3. Es una manera de optimizar la información, asegurando que cubre las necesidades de  la empresa, con periodicidad adecuada y asegurando una óptima relación calidad-coste.
4. Transforma la información en conocimiento, contextualizándola y cruzándola con otra información, y con el conocimiento la empresa está lista para dar paso a la acción.

Tanto las Consultorías estratégicas como los Institutos de Investigación se están dando cuenta de que es necesario aunar recomendaciones precisas con una información de calidad que las sustente. El camino para conseguir ofrecer este tándem no será fácil en ninguno de los dos casos. A las consultorías les falta conocimiento más técnico sobre la metodologías de Investigación más avanzadas y a los institutos les falta un equipo de personas con un perfil más consultor que pueda dar el paso a la recomendación y no quedarse en la mera descripción.

En Amint somos pioneros en aunar la estrategia de marketing, ya que somos marketeers, con la capacidad de síntesis y analítica propia del técnico. Llevamos más de 20 años haciendo Market Intelligence, es decir, suministrando información de calidad a nuestros clientes, explotándola y transformándola en conocimiento, de cara a que nuestros clientes tomen decisiones con menor incertidumbre. Desde nuestra oficina de Barcelona, y recientemente de Lisboa y São Paulo, hemos trabajado en 17 países, prácticamente en los 5 continentes. Con el objetivo de atender de manera más próxima a nuestros clientes de LATAM tenemos previsto abrir a durante 2013 nuestra oficina en Santiago de Chile, que se convertirá en el hub de Amint en la región.

Oscar Palomar Maristany – CEO Founder of AMINT

Carlos Oliveras Sánchez - Senior Consultan of AMINT

www.amint.es

Orientarse al mercado…cuando sólo la intuición no es suficiente

Este artículo fue publicado en la revista digital portuguesa Briefing, para leer el artículo en portugués publicado clickar el siguiente enlace: http://bit.ly/MXEy7I

 

Hoy en día, debido a la globalización y a la competitividad en los mercados, ya nadie discute que el Marketing se ha convertido en el enfoque de gestión empresarial clave para el éxito de una organización. Si queremos definir lo que es el Market Intelligence debemos empezar por definir qué es el Marketing, ya que ambos conceptos están estrechamente unidos. Sin el Marketing el Marketing Intelligence no existiría.

El Marketing no es más que el estudio de las necesidades del cliente, porque son estas la razón de ser de la empresa, de modo que se puedan satisfacer mejor. Una organización que se gestione con un enfoque de Marketing es una organización orientada al cliente. Marketing es sinónimo de orientación al cliente. Muchas organizaciones viven creyendo que están orientadas al cliente pero en realidad siguen creyendo en los viejos paradigmas, como que el cliente comprará todo lo que se produzca (es muy importante el departamento de producción), o que cualquier mejora que hagamos en nuestro producto el cliente lo valorará (es muy importante el departamento de I+D), o que si lo anterior falla no tenemos más que invertir en una buena fuerza de ventas que colocará el producto sin problemas (la clave entonces es el departamento de ventas). A eso se le llama estar enfocado a la oferta o estar enamorado de tu producto, que es el problema más grande que puede sufrir una organización actualmente. Es una miopía y sordera que algunas organizaciones asumen voluntariamente, probablemente por falta de humildad, que no permite ver al mercado y escuchar lo que realmente quiere. Cuántas veces he escuchado: “Llevo 30 años trabajando en este sector, conozco mejor que nadie al mercado, lo que quieren y lo que necesitan. No se lo tengo ni que preguntar”.

Una organización que se gestione desde la orientación al cliente, tiene más probabilidad de tener éxito (en beneficios y en valor de la acción). Son aquellas que tienen en cuenta las expectativas del cliente, sus necesidades y demandas para satisfacerlas mejor que sus competidores. ¿Y quién mejor que el cliente para decirnos lo que quiere? Estas organizaciones escuchan continuamente a sus clientes y lo hacen por convicción no por obligación. Están bien enfocadas. En cambio, otras organizaciones no escuchan al cliente de manera sistemática, por miedo a lo que puedan descubrir (a nadie le gusta que le digan que su hijo es feo) o por falta de humildad profesional. El caso es que están mal enfocadas. Para realizar este cambio de enfoque, de una orientación a la oferta a una orientación al cliente, tan necesario hoy en día,  el Market Intelligence es la respuesta.

El Market Intelligence no es una simple metodología o una herramienta más, es una manera de hacer las cosas, una manera de trabajar, en definitiva es una filosofía que permite a las empresas estar realmente orientadas al cliente y que se fundamenta en los siguientes pilares:

q  El objetivo final del Market Intelligence es reducir el riesgo inherente en cualquier decisión de la empresa a través de la obtención de un conocimiento del mercado muy profundo.

q  Por lo tanto, las empresas que compartan esta filosofía en el trabajo están creando un clima laboral propicio para que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma eficiente y eficaz.

q  En la era de la Tecnología y la Información, el nuevo paradigma es gestionar eficientemente cantidades importantes de información. El Market Intelligence es una manera de optimizar la información, asegurando que cubre las necesidades de toda la empresa, que la periodicidad es la adecuada, que se obtiene asegurando una óptima relación calidad-coste, etc.

q  Pero la información de por sí no es suficiente. El Market Intelligence transforma esa información en conocimiento, contextualizándola y cruzándola con otra información, y con el conocimiento la empresa está lista para dar paso a la acción.

Por favor lector, no confundir el Market Intelligence con el Market Research. Las diferencias entre ambos conceptos son numerosas y significativas, pero esa es otra historia.

Workshop "Market Intelligence para emprendedores"

El pasado 20 de Junio ofrecí para todos los Esade Alumni de Santiago de Chile un workshop titulado “Market Intelligence para emprendedores”.

Desde AMINT llevamos muchos años haciendo estudios de Innovación, tratando de reducir la incertidumbre que siempre rodea el lanzamiento de un nuevo concepto. El objetivo del workshop era tratar de concienciar a los emprendedores de la importancia que supone escuchar al mercado de cara a estimar de manera científica y robusta cuánto éxito puede tener un concepto y como diseñarlo de manera que se ajuste más a las necesidades del cliente.

¡Espero haber transmitido eso!

Podéis ver algunas fotos en el enlace. El workshop tuvo lugar en el restaurante Infante 51, en la calle Infante número 51 ;-) 

Gracias Jacinto por la organización.

Market Intelligence vs. Lean Startup (Parte II)

En mi anterior post, expliqué en qué consiste el Lean Startup, que en Investigación de Mercados es lo que se conoce como Test de Mercado (test de una innovación con un prototipo lanzado en un mercado acotado), y también expliqué en qué consistía un Test de Concepto (test de una innovación mediante una encuesta con potenciales clientes). Mi idea en este segundo post es explicar porque creo que ambos test no son mutuamente excluyentes ni son enemigos, más bien considero que son complementarios, y tratar de defender el Test de Concepto de algunos argumentos que en mi opinión no son del todo correctos.

Los argumentos para preferir el Test de Mercado al Test de Concepto suelen ser los siguientes:

1.      El Test de Concepto es muy lento. La rápida penetración de Internet en la sociedad, ofrece la posibilidad de hacer Un Test de Concepto mediante un cuestionario online, que puede recabar 500 encuestas fácilmente en una semana. Añadiéndole 2/3 semanas para diseñar la encuesta, hacer los análisis y extraer las conclusiones, en aproximadamente un mes tu nivel de incertidumbre se ha reducido drásticamente. ¿Cuánto tardarás en preparar el 1er prototipo y lanzarlo al mercado? ¿Durante cuánto tiempo estará el 1er prototipo en el mercado hasta que recabes información para analizar? ¿Habrá un 2º prototipo? Etc. No hay más preguntas.

2.      El Test de Concepto es muy caro. Un Test de Concepto, si se hace mediante un cuestionario online, y no se quiere estudiar a un segmento de la población muy pequeño, es extremadamente barato. El coste total del Test dependerá del precio por encuesta (aproximadamente 3 euros encuesta), el número de encuestas que se decida hacer y los honorarios del consultor que ayude a diseñar la muestra, el cuestionario y a hacer los análisis (si es que el equipo no cuenta con alguien que pueda llevarlo a cabo). ¿Cuánto cuesta preparar el 1er prototipo y lanzarlo al mercado? Mientras el prototipo está en el mercado ¿no se genera ningún gasto? ¿Habrá un 2º prototipo? etc.

3.      El Test de Concepto aporta menos. En todo caso, algo es caro o barato en función de lo que aporta, así que creo que es importante destacar lo que aporta el Test de Concepto. Con este test el emprendedor podrá estimar las ventas de su concepto, y no sólo de 1 prototipo sino de varios (posibilidad de utilizar la técnica del Conjoint que permite estimar el potencial de varios prototipos o diseños), por lo que trabajará en un escenario con menos incertidumbre, y además podrá “afinar” el Plan de Marketing: Segmentación, Posicionamiento y Marketing Mix (Precio, Producto, Promoción y Distribución). ¿Cuánto estás dispuesto a gastar por las curvas de demanda de varios prototipos de tu idea y por el Plan de Marketing? El Test de Mercado te aportará la curva de demanda, más real eso sí, pero sólo del prototipo lanzado al mercado en el test. Si no funciona, ¿cómo sabrás qué cambiar para el 2º prototipo? Pérdida de tiempo y dinero.

4.      El Test de Concepto es limitado para ideas muy innovadoras. Este es sin duda el argumento más rocambolesco. Hay quien dice que mediante una encuesta no puede testar su idea ya que es tan innovadora que no se puede explicar. ¿Y pretendes que la compren si no entienden lo que es? Sin comentarios. Debes ser capaz de explicar tu idea en pocas palabras, el Test de Concepto te ayuda a hacerlo ya que has de explicárselo a los encuestados de manera que sea comprensible.

5.      El Test de Concepto no ofrece resultados fiables. Hay quien dice que la gente en las encuestas contesta sin pensar y que luego en la realidad sus comportamientos son diferentes. Eso lo asocian a no fiabilidad. Es cierto, esta es la única limitación con la que estoy de acuerdo, ¡pero con el hecho de que exista esa limitación, no con que ello signifique poca fiabilidad! Un Test de Concepto basa sus resultados en lo que declara la persona, no lo que hace, y da por supuesto que el 100% del mercado conoce el producto y lo tiene disponible para comprar. Los resultados pueden sufrir desviaciones si luego a la práctica no se invierte en comunicación o en distribución lo suficiente, y obviamente porque las intenciones declaradas no siempre se cumplen. Esa limitación se soluciona aplicando un factor corrector a la previsión de ventas que se obtiene del Test (con el Plan de Marketing no hay problemas, que alguien lo prefiera azul y no rojo es independiente de si lo comprará finalmente o no). Además si es más rápido, más barato y aporta más, ¿no estás dispuesto a “sufrir” esta pequeña limitación?

En un mundo ideal, con recursos ilimitados, yo haría primero un Test de Concepto, testaría mi idea con diferentes diseños que fueran combinaciones de los factores que forman el producto/servicio (diferentes precios, colores, servicios, etc.). Obtendría lo que es más importante para el mercado, diseñaría un primer prototipo y estimaría su potencial. Eso me llevaría un mes. Si su potencial es lo suficientemente alto, crearía el prototipo y lo lanzaría al mercado. Preguntaría continuamente a mis clientes que es lo que les ha atraído y a los no clientes que es lo que no les ha gustado. Iría pasando de prototipo a prototipo hasta dar con el bueno, aunque como he partido de un prototipo con mucho potencial gracias al Test de Concepto, este Test de Mercado no demorará tanto, y por ello no despilfarraré tantos recursos. Combinando ambos test, sabré el porqué de las conductas y veré las conductas en si. La incertidumbre en grado mínimo (nunca desaparecerá totalmente!).    

En un mundo ideal, el Test de Mercado es la continuación del Test de Concepto. Ambos test son complementarios. En nuestro mundo real, con recursos limitados, si sólo podemos hacer uno, es preferible hacer el Test de Concepto, está en primer lugar en secuencia del proceso de emprender. Es preferible saber el porqué de las cosas que saber qué cosas ocurren si lo que queremos es influir en la conducta del cliente.

Market intelligence vs. Lean Startup (Parte I)

Por norma general, al innovar no sabemos si nuestra idea tendrá éxito. Esto es así aunque estemos copiando un modelo de negocio que funcione perfectamente en otro mercado. Como me dijo en una ocasión Jordi Brunat, uno de los mejores profesores de Esade, “los Factores Clave de Éxito de un negocio viajan mal”. Replicar modelos de negocios en otras culturas es todo un desafío.

Por lo tanto, el mundo de la innovación está irremediablemente unido a un estado continuo de incertidumbre. El emprendedor debe forzosamente aprender a trabajar ágilmente en este contexto y en la medida de lo posible reducirlo.

Una de las teorías que han surgido recientemente para ayudar a los emprendedores a reducir esa incertidumbre y testar el potencial de Mercado de sus innovaciones es la teoría del Lean Startup y el Mínimo Producto Viable de Eric Ries.

¿En qué consiste el Lean Startup? Pues consiste en testar las ideas empíricamente en el mercado, desarrollando un prototipo que se considere mínimo y viable para medir el potencial de la idea. Es lo que en Investigación de Mercados se conoce como Test de Mercado. Los defensores de esta teoría se basan principalmente en que ahorras tiempo y dinero, la panacea de los emprendedores, ya que el prototipo se produce en un corto espacio de tiempo y con las prestaciones o funcionalidades mínimas para llevar a cabo el test. En adelante, si el prototipo no funciona, se irán haciendo las modificaciones que se consideren oportunas hasta que el producto funcione. Este test, según su opinión, sustituiría al típico estudio de mercado con una encuesta a potenciales clientes, conocido como Test de Concepto, lo cual suponía miles de euros de inversión y meses de retraso en el lanzamiento del producto. ¿Por qué preguntarles a los potenciales clientes que les parece mi idea si puedo ver directamente si compran mi prototipo?

¿Tiene sentido? Bueno para mí tiene el mismo sentido que si quieres aprender a esquiar lanzándote una y otra vez por una pista, sin ninguna clase. Imagínatelo. Coges tus esquís, te subes al telesilla que te lleva a lo más alto de la pista. Miras la pista impresionado por la pendiente, resoplas, pero pones una mirada desafiante y decides lanzarte. Te caes y te haces daño en una mano, pero no abandonas. Intuyes lo que ha fallado. No has inclinado bien el trasero. La próxima vez no te pasará. Repites nuevamente y te subes al telesilla. ¡Ahora sí lo conseguiré! –te dices a ti mismo – y te vuelves a lanzar. Este proceso de prueba y error puede finalizar con éxito, por lo que tendremos un nuevo esquiador, o en fracaso, porque el pobre aprendiz de esquiador se ha fracturado todos los huesos y ya no puede seguir intentándolo. La experiencia nos dice que el 95% de los proyectos emprendedores se rompen todos los huesos en menos de 5 años.

Los defensores del Test de Mercado (Test del Mínimo Producto Viable) al compararlo con el Test de Concepto (encuesta a potenciales clientes), al que dicen sustituye, consideran al primero más rápido, más barato y con mejores resultados. Ante semejantes argumentos poco se puede rebatir. Ahora bien, ¿y si el Test de Concepto fuese más rápido, más barato o aportase más por el mismo precio que el Test de Mercado? Y también me pregunto ¿son realmente métodos sustitutivos?

En un siguiente post me gustaría argumentar porqué el Test de Concepto es más rápido, más barato y aporta más que el Test de Mercado, y además las razones por las que considero que ambos Test no son sustitutivos sino complementarios. El escenario ideal para un emprendedor es poder combinar ambos tests ya que así se reduce enormemente la incertidumbre. Por el momento sólo quiero avanzar una reflexión. El valor del Test de Mercado radica en el hecho de que ves la conducta del consumidor en un escenario prácticamente real pero es limitado en entender los drivers que generan esa conducta, que son claves para poder influir en modificarla. Ves el “qué” por no sabes el “porqué”. Combinar ambas respuestas es clave.

En todo caso, soy de la opinión de que uno de los principales motivos por los que fracasan muchos proyectos emprendedores es por basar demasiado las decisiones en la intuición del equipo emprendedor y poco en la opinión del cliente potencial. ¿Cuántos de vosotros habéis preguntado, de un modo científico y robusto, a vuestro mercado potencial que les parece vuestra idea? El “ABC” del Marketing es escuchar al cliente para entender a la perfección sus necesidades y de esta manera alinear lo más posible la oferta a esas necesidades. ¿Cómo vas a satisfacer al cliente si no entiendes bien lo que quiere? Es lo que se conoce como “Orientación al Cliente”. Tanto el Lean Startup como el Market Intelligence comparten esta filosofía o enfoque.

Market Intelligence para Emprendedores

La innovación se ha convertido en una disciplina de mucho interés para multitud de empresas en la actualidad. Los mercados son cada vez más competitivos y la única manera de distanciarse de los competidores es teniendo una idea disruptiva que permita vivir con tranquilidad hasta la siguiente innovación.

Estas nuevas ideas se originan desde dentro de la empresa (corporate entrepreneurship) o desde fuera de la empresa (entrepreneuship). Es este último caso lo que conocemos por Start-ups, fenómeno que sin duda alguna dará mucho que hablar debido al aumento de estas iniciativas que con toda probabilidad presenciaremos en un futuro inmediato.

Toda innovación es un proceso complicado y cubierto de mucha incertidumbre. Pese a ello la inversión en despejar ciertas incógnitas de manera científica ha brillado por su ausencia entre los emprendedores lo que ha provocado que muchas ideas se quedaran en eso, una idea, y que fracasaran en su intento de ser una verdadera oportunidad de negocio. El ratio de fracaso de nuevos productos/servicios oscila inaceptablemente entre un 50% y un 90%. Nosotros, ante esta realidad nos preguntamos, ¿cómo un emprendedor puede gastar tiempo y recursos en una idea sin preguntarle (de una manera científica) al mercado, es decir, a sus potenciales clientes si esa idea es buena o mala o qué se necesita para mejorarla? y como consecuencia, ¿cómo es posible que un emprendedor estime las ventas de una innovación? ¿cómo se realizará una cuenta de resultados previsional? Hoy en día es imposible innovar si no es con un ojo puesto en el cliente final ya que la innovación tarde o temprano deberá ser asumida por él.

En este contexto, Amint abre un servicio dirigido a emprendedores, ya sean start-ups o corporate entrepreneurs que quieren innovar, para poner nuestro granito de arena a la hora de reducir ese ratio de fracaso de toda innovación. Ponemos a disposición de los emprendedores nuestros más de 20 años de experiencia testando nuevos conceptos para empresas líderes en sus sectores alrededor del mundo.

Market Intelligence para Water, soft drinks & juices

En la empresas de gran consumo la fuerza que aporta la marca a la cotización supera el 50% por lo que construir una marca fuerte es primordial para resistir las embestidas. La marca es el activo intangible más rentable aunque crear una y mantenerla a lo largo del tiempo es costoso ya que supone continuas inversiones, entre otras cosas inversiones importantes en información y conocimiento del mercado. La coyuntura económica obliga a ser más creativos e innovadores, porque no funcionan las mismas técnicas que en época de bonanza. La crisis sólo ha hecho que nos demos cuenta de lo importante que es la marca pero sólo será una verdadera amenaza si nos mantenemos inmóviles.

En resumen, si te coge la tormenta, mejor que lo haga con una marca fuerte a tus espaldas.

Wines, Spirits and beer Intelligence

Si en el Gran Consumo en general construir una marca fuerte es primordial para resistir las embestidas, cuando hablamos de Vinos, Cervezas o otras bebidas alcohólicas, la marca y el sabor (el organoléptico y el percibido) lo es prácticamente todo. El consumo se basa mucho más en factores emocionales que en factores racionales, el precio tiene un peso muy relativo respecto a la marca y eso hace que encontrar ese activo intangible emocional que proporcione una ventaja competitiva se convierta en el objetivo número uno. Por ello es importante entender bien el mercado, conocer sus deseos más profundos y ofrecerles lo que quieren. No basta con conseguir esa diferenciación con algún aspecto emocional, hay que mantenerlo y por eso es necesario continuamente monitorizar la salud de la marca en toda su amplitud respecto al resto de competidores.

En cuanto a los competidores, es primordial conocer en profundidad toda bebida que pueda suponer un competidor y romper ciertos paradigmas, como por ejemplo «por la tarde Cerveza, en la cena Vino y por la noche Ron». Entender las motivaciones más profundas del consumo de cada bebida en cada momento del día nos ayudará a estar alerta y a aprovechar las oportunidades.

Market Intelligence para Banking & Insurance

El contexto global del mercado financiero suele ser un mercado “saturado” con un alto nivel competitivo entre entidades financieras altamente preparadas y agresivas. Ante el conjunto de amenazas que suponen estas condiciones, las entidades financieras se plantean cómo crecer. La respuesta a esta pregunta pasa por un cambio en las reglas de la actuación de la banca tradicional, ahora «el cliente es el rey» y el objetivo debería ser ofrecer un conjunto de servicios bancarios a medida de las necesidades del cliente, y los principales recursos, las personas y el desarrollo tecnológico. ¿Cómo podemos hacer para que se llegue a una asignación óptima de los recursos, alcanzando la misión de la entidad y fortaleciendo la posición del cliente en la misma? Básicamente, sólo hay un elemento que permite realizar la unión cliente-entidad para alcanzar dicho objetivo: la calidad de servicio.

Pero, no basta con satisfacer las necesidades de los clientes para sobrevivir en el mercado, hay que hacerlo mejor que la competencia continuamente, de ahí la importancia que el análisis de la competencia tendrá para todo el futuro de la banca. En el futuro, las entidades financieras deberán analizar de manera equilibrada las necesidades del cliente y de la competencia existente en el entorno, es decir, buscar "una orientación hacia el mercado", en donde se vigile de forma conjunta a los clientes y a los competidores.

En definitiva, hay que estar continuamente preparado para reaccionar ante los cambios del entorno.

Market Intelligence para Telecoms, Internet & TV

El sector de las telecomunicaciones es uno de los sectores más saturados que existen. La competencia es alta y agresiva, y se materializa en una presión asfixiante para atraer a nuevos clientes. Esta es una rutina poco rentable para los operadores aunque difícil de romper a corto plazo. Los consumidores demuestran, estudio tras estudio, que las guerras promocionales están agravando un problema fundamental: se ven todos los operadores iguales, sin un apego emocional positivo por ningún operador en concreto, salvo contadas excepciones. El mercado considera que, en general, los operadores dan mal servicio, se olvidan de sus clientes actuales y sólo hacen ofertas a los nuevos. Se sienten ignorados y, a menudo, contentos con "castigar" a su operador sustituyéndolo por otro.

Por otra parte el mercado de las telecomunicaciones evoluciona a un ritmo vertiginoso. Es por ello que en este sector adquiere mayor relevancia la Innovación como variable competitiva. Una empresa que pretenda competir innovando debe equilibrar el hacer Market Intelligence “para resolver problemas” con un Market Intelligence para “buscar oportunidades”. Nos referimos a focalizar los esfuerzos en cuantificar, analizar y entender la “Demanda Emergente” y la “Demanda Latente“, a la vez que se estudia la “Demanda Actual”.

En el fondo se trata de reconocer y atribuir poder al cliente, estudiarlo continuamente para saber lo que quiere y lo que puede llegar a querer en un futuro inmediato y asumir un compromiso más equilibrado entre el valor percibido y el creado por cada cliente. El operador que aporte las ofertas más innovadoras, en este futuro tan apasionante, es el que «se llevará el gato al agua». La guerra está servida, innova, cuida a tu cliente y vencerás!

Wine Intelligence

El pasado 16 de Junio, la Asociação dos Comerciantes e Industrias de Bebidas Espirituosas e Vinhos me invitó a participar en el seminario “DESAFIOS PARA O FUTURO DO SETOR VITIVINÍCOLA”. La verdad es que cuando se acude a este tipo de semimarios avalado por el amplio conocimiento del mercado de vinos desde el punto de vista del consumidor, y como experto en técnicas de Market Intelligence aplicadas a este sector, uno tiene la sensación que para no defraudar a los asistentes, debe conseguir dar la “receta mágica para el éxito de sus marcas y el incremento de ventas anual en doble dígito”.

Con el tiempo y la experiencia acumulada, ya me he dado cuenta de que eso es imposible y por eso lo primero que les comenté es que no iba a dar la “receta mágica” (pues no la tenía), pero sí les iba explicar que debían hacer desde el punto de vista de AMINT para tratar de que ese objetivo buscado por todos los productores llegara a ser conseguido fruto de un trabajo meticuloso y estructurado, y no “por suerte” (creo que el hacer buenos vinos tampoco es un tema de suerte).

Hechas las advertencias para luego tratar de cumplir con las expectativas de la sesión, como socio fundador de AMINT expliqué los 3 pilares en que claramente pensábamos debían basar su estrategia si querían tener un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo: con más marcas, con unos consumidores “en crisis” y un mercado donde nunca antes se había bebido vino de tan buena calidad.

Esos 3 pilares son:

1. Sobre internacionalización, el speaker que me precedió, Francisco Ferreira (Presidente da Comissão Executivada Sogrape Vinhos), dejó muy clara la falta de “fuerza de marca” de los “vinos portugueses” en comparación con la de otros países. Un baja internacionalización de los vinos portugueses (que no “exportación”, dos términos totalmente diferentes y hasta cierto punto independientes) que entre otras cosas tiene como causa principal la poca imagen que Portugal tiene en el mundo como “país productor de vinos”, cosa que no ocurre con otros países como Francia, España o Italia.

La “clave” que se propuso para tratar de resolver este tema tenía que ver mucho precisamente con la asociación que promovía el seminario y lo que otros speakers anteriores comentaron: “potenciar la marca Portugal Wines en conjunto entre todas las marcas portuguesas unidas, como si la competencia no estuviera en casa sino que la competecia fuera el resto del mundo” (se puso como ejemplo el modelo de Nueva Zelanda y su “todos a una”).

A este mensaje yo me sumé al inicio de mi intervención con una predicción: “las marcas de vino portuguesas que en 5-7 años no tengan el 60-70% de su negocio fuera de Portugal, van a tener serios problemas para sobrevivir sólo con el mercado interno”.

2. Sobre el Conocimiento del consumidor y sus consecuencias traté de establecer dos niveles en mi exposición:

- Un primer nivel apoyado en la honestidad y hasta cierto punto “humildad” que las empresas productoras de vino debían tener sobre el “mal conocimiento” o “desconociminerto” de sus consumidores, y como ejemplo expliqué las grandes diferencias que habían en un estudio realizado en Portugal hace un tiempo al comparar las respuestas dadas por 1.500 entrevistados a las respuestas dadas por los 40 top managers de una de las principales empresas productoras de vino en Portugal. La sorpresa sobre el tamaño del “gap” entre la realidad del mercado y la realidad que tenía en mente estos 40 managers fue mayúscula, y obligatoriamente llevaba a hacer esta reflexión: ¿cómo se pueden tomar decisiones acertadas si el conocimiento que se tiene del mercado es equivocado?

- Un segundo nivel tuvo que ver con las experiencias de AMINT en estudios realizados en diferentes partes del mundo para SOGRAPE. Estas experiencias se concretan en dos marcas:

. Gazela que desde hace 6 años estudia cualitativa y cuatitativamente el mercado para saber qué paso dar en cada momento, y a su vez marcar muy de cerca los pasos que va dando la competencia. Los resulatdos de su incremento de ventas en los útimos 5 años no son fruto de la casualidad

. El stretching de la marca MATEUS iniciado en UK hacia el 2004 (probablemente el mercado más competitivo del mundo por ser precisamente el de menor producción del mundo y donde no exiten apenas prejuicios nacionalistas como en países tradicionalmente productores) y que como resultado del mismo la marca creció en 4 años por encima del 40%. Al igual que con Gazela, todas las decisones sobre el diseño de los nuevos vinos (hasta el color que deberían tener), su posicionamiento, pricing, etc..., no fueron tomadas de forma “inspiracional” sino basadas en datos cuantitativos que permitían a los marketeers de SOGRAPE saber que opciones podían traer mejores y peores resultados.

Una vez establecidos esos dos niveles expliqué la “clave” para abordar este segundo pilar y, y la clave se llama Market Intelligence, WINE INTELLIGENCE. El Market Intelligence es mucho más que el Market Research clásico, mientras que el Market Research clásico explica como se posicionan las piezas de ajedrez en el tablero y cómo es el tablero, el Market Intelligence además de esto te sugiere que movimientos hay que hacer con cada ficha para llegar al “Jaque Mate”. Dado que explicar este punto nos hubiera llevado otra sesión como la que hicimos el pasado 3 de Febrero en el Museo de Oriente en el seminario organizado por UPPARTNER, “Comunicar: A arte de Seducir” (http://www.uppartner.pt/ ), en ese seminario el título de nuestra ponencia fue “¿Por qué hablamos de Market Research cuando lo que queremos decir es Market Intelligence?”. Por la premura de tiempo me limité a explicar los casos antes mencionados como ejemplo de best practices of Wine Intelligence.

3. Sobre Innovación el tema ya fue más ilustrado y reflexivo, comenzando por intentar deshacer el equívoco que supone que Innovación es R&D, falso !!!!

Innovación es “Finding unsatisfied profitable demand and then fulfilling it”. Innovación no es inventar bebidas extrañas, decantadores imposibles o bebidas con beneficios poco comprensibles. Ahora bien, ¿cómo se puede hacer Innovación si no se conoce el Mercado?, ¿cómo se puede saber si un nuevo producto, momento de consumo es una necesidad insatisfecha en la cual hay un grupo de consumidores suficientemente razonable que está dispuesto consumir el producto de una forma regular y a pagar por él el precio que proponemos, sino estudiamos el mercado? La respuesta vuelve a ser WINE INTELLIGENCE.

AMINT en China: ¿Es China una oportunidad para el Market Intelligence?

El PT MBA de Esade organiza un stage de sus alumnos, y te dejan elegir entre ir a Boston, a la Universidad de Babson, o bien ir a China, a la Universidad de Beijing (BIMBA). En mi caso la decisión fue tomada rápidamente y me fui a China por razones claras, en EEUU ya había estado varias veces y ya sé cómo “funcionan” y China suponía una “aventura”. Suponía ver in situ el país del que todo el mundo habla hoy en día. El stage en BIMBA es un equilibrio entre clases (de historia y cultura china, Economía, Marketing, etc.), que te permiten entender los factores claves para hacer negocios en China, visitas culturales y visitas a empresas.

La impresión general que me dio, desde el punto del Market Intelligence, es que los mercados no están todavía lo suficientemente maduros como para sacarle todo el jugo a un buen estudio. Todo marketeer sabe que cuando el mercado es incipiente no es necesario “orientarse al mercado”, basta con “orientarte a la oferta”, es decir, basta con tener un buen producto, añadiéndole mejoras tangibles continuamente, y una buena fuerza de ventas que inunde los canales de distribución. En ese punto está China en estos momentos. Para triunfar en China no necesitas conocer en profundidad las necesidades del consumidor, segmentar el mercado, ofrecer intangibles para diferenciarte y posicionarte, lo que se necesita es un socio, un distribuidor, conocerlo bien y llevarte bien con él (para lo que ayuda mucho conocer la cultura y el idioma) y ponerse a vender “como locos” porque el mercado es tan grande que, exagerando, los consumidores “hacen cola”. No me malinterpretéis, tan sólo digo que lo que se necesita saber de China es más bien cultural en estos momentos, y que para ello no es necesario un estudio profundo del consumidor. Por lo tanto, en estos momentos no veo que haya oportunidad para el Market Intelligence… pero todo llegará.

¿Cuál es la oportunidad que sí veo? De la misma manera que las empresas de todo el mundo se pelean por entrar en China y se esfuerzan en conocer la cultura China y las conductas de los consumidores chinos, las empresas chinas están empezando a internacionalizarse, y en consecuencia, también tienen que aprender de las conductas de los consumidores occidentales y saber competir en mercados maduros. ¿No sería interesante para una empresa china saber el valor de la marca "China"? ¿No sería interesante para una empresa china, saber cuál es el nivel de aceptación/rechazo a un producto chino? ¿No es interesante saber para las empresas chinas si se aceptaría en occidente un producto chino premium? Es ahí donde sí veo oportunidad. En acompañar a esas empresas en ese camino, sobre todo porque el interés de las empresas chinas por España no es tanto por el mercado español en sí, sino en España como puente a la región de LATAM, que en AMINT conocemos a la perfección y dónde probablemente desembarquemos en breve.

Con la experiencia internacional que tenemos en AMINT, que hemos trabajado en más de 20 países y con la experiencia que tenemos en estudios multicountry y en estudios de expansión internacional, creemos que AMINT podría ser el mejor compañero de viaje.

El Market Intelligence en la empresa del siglo XXI

El sábado pasado asistí a una clase muy interesante sobre Comunicación Corporativa en el curso de “Comunicación de Marketing” del MBA de Esade que estoy cursando. En dicha clase, de la mano de Ángel Alloza, descubrí la figura del CRO (Chief Reputation Officer) y de su relevancia en la empresa del siglo XXI. La posición del CRO en el organigrama de la empresa es cercana, o debería serlo, a la dirección, y es así porque ya no sirve pensar exclusivamente en la comunicación con el cliente sino que hay que pensar globalmente, en todos los grupos a los que afecta la actividad de la empresa. Su tarea es gestionar toda la comunicación de la empresa con cada uno de estos stakehokders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) y calcular los gaps que existen entre cómo ve cada uno de estos grupos a la empresa y como ésta pretende ser vista por cada uno de ellos. La estimación de los gaps ayuda a fijar objetivos de comunicación a los diferentes departamentos de la empresa y a monitorizar su evolución.

En la era de la información y de la comunicación, cada vez más empresas van a tener que crear esta figura y las que ya la tienen van a tener que “afinar” más el perfil de la misma puesto que lo relevante ya no es gozar de una buena relación con el canal, sino que ahora interesa que sepa de empresa. Por lo tanto ya no es tan adecuado un perfil de ciencias de la información/periodista para el CRO sino más bien un perfil generalista.

En Amint insistimos mucho en nuestras recomendaciones a clientes sobre que el departamento de Market Intelligence debería estar en lo más alto del organigrama de la empresa y por la misma razón por la que debe estarlo el CRO. Nos encontramos en una nueva era, en la que el nuevo paradigma es el management de la información. Las empresas deben estar preparadas para adquirir información sólida de una manera global, procedente de las diferentes fuentes que existen (todos los stakeholders), más rápido que sus competidores y distribuida de manera más eficiente a lo largo de toda la organización. En algunas empresas ya existe el CIO (Chief Information Officer) y aunque con un perfil más tecnológico se encarga de, aprovechando las nuevas tecnologías, crear la arquitectura más adecuada para que la información fluya a través de la organización, pero no deja de ser una figura más tecnológica dentro de la empresa. El CIO se encarga de que la información fluya pero no tanto de que se tomen decisiones con esa información.

En toda empresa debe existir, a parte del CRO y CIO, alguien que escuche a todos los stakeholders (clientes, accionistas, sociedad y empleados) para entender sus preocupaciones, necesidades, problemas, etc. que gestione el diseño de estudios adecuados para obtener la información, para lo que hay que tener un formación sólida en Investigación de Mercados para saber cuál es la metodología más adecuada en cada caso. Por ejemplo cuando utilizar un cualitativo o un cuantitativo, cuando utilizar cada tipo de cuestionario, que diseño muestral es más adecuado, etc. Alguien con buena capacidad analítica, que sea capaz de relacionar las grandes cantidades de informaciones que le llegan de diferentes fuentes, es decir, que convierta esa información en conocimiento para la empresa. Y por último, lo más importante, alguien que incite a la acción, que no sea un mero procesador de información y de conocimiento sino que transfiera esa información y ayude a los diferentes departamentos a decidir qué hacer, porque ese es el fin, minimizar el riesgo en la toma de decisiones tácticas y estratégicas empresariales. Esto sólo se consigue elevando el departamento de Market Intelligence a lo más alto de la cúpula de la organización y que deje de colgar del departamento de Marketing como antaño, como ya lo ha logrado la comunicación con la creación del CRO.

La habilidad de aprender más acerca los stakeholders y más rápido que nuestros competidores y la habilidad de convertir ese conocimiento en acción es la verdadera fuente que tiene la empresa del siglo XXI para generar una ventaja competitiva.

Estágio Amint 2010

Durante a segunda metade do mês de Junho e o mês de Julho inteiro integrei a equipa da Amint consulting para a realização de um estágio profissional. O objectivo deste estágio estava previamente definido: aprender o que é o Marketing Intelligence e para que serve.

Parti para Barcelona com as expectativas altas, no sentido em que iria aprender muito sobre marketing e o mundo empresarial no geral, nas mais diversas áreas. Acrescento que essas mesmas expectativas não só foram atingidas como foram mesmo superadas, graças à prestável e incansável equipa da Amint consulting.

Sendo eu finalista do curso de gestão de empresas, temas como o Marketing estão presentes no meu dia-a-dia. Contudo, nem sempre as minhas percepções como aprendiz sobre estes temas do mundo empresarial são as mais correctas. Quero dizer com isto que não sabia o que estava, ou sequer se existia algo por detrás da cortina do Marketing, ou seja, a percepção não se alargava mais que a simples teoria estratégica e da fase operacional.

Ao ter esta experiência profissional na Amint fiquei familiarizado com a componente do Marketing Intelligence no Marketing das empresas, através dos seus vários estudos de mercado à sua carteira de clientes, que é composta por empresas de várias nacionalidades e das mais diversas áreas, nomeadamente na área das telecomunicações, grande consumo(sumos, águas, vinhos, etc) e a área da banca.

Tornando-se claro que o Marketing Intelligence é o grande suporte de informação na tomada de decisão nas direcções do Marketing, e ao ver a extensão e qualidade destes estudos, quer a nível de dados quer ao nível das conclusões finais, penso que não fazer as coisas bem e não tomar as decisões certas passou a ser muito difícil para os responsáveis de Marketing que dispõem de orçamento suficiente para realizar um estudo destes. Trata-se de um excelente complemeto ao conhecido “faro” que alguns gestores têm por tomar as decisões certas.

Em forma de conclusão, deixo os meus sinceros agradecimentos pela disponibilidade e pela sabedoria partilhada por Oscar Palomar, que me permitiu enriquecer como profissional através desta experiêcia.

Agradeço também o magnifico apoio e conhecimento despendido pela restante equipa da Amint durante o meu estágio. Refiro-me a Carlos Oliveras, Pedro Benitez e Susana Hernandez, desejando-vos a todos muito sucesso nas vossas carreiras e que num futuro próximo possamos trabalhar todos novamente em conjunto.

Arthur Jordão
Estudante de Gestão e administração de empresas
Instituto Superior de Economia e Gestão

Dos estudios innovadores: Shop Window Audit y Shelf and Display stand Audit

En AMINT estamos constantemente buscando maneras de ayudar a nuestros clientes para que el proceso de toma de sus decisiones tenga un grado de incertidumbre menor. Estamos convencidos de que el camino es innovar en encontrar maneras de suministrar a los equipos que las toman información más científica que les ayude a tomar esas decisiones incurriendo en un menor riesgo de equivocarse.


Nos hemos dado cuenta de que las tiendas invierten una gran cantidad de recursos en el diseño de sus escaparates, displays y lineales, pero nos preguntamos ¿conocen realmente de un modo científico qué relación existe entre la efectividad del escaparate y las ventas de la tienda?, o ¿saben cuál es el display que capta mejor la atención del target perseguido?, o, ante diferentes marcas del lineal ¿saben qué tipo de audiencia capta cada display? La conclusión a la que llegamos en AMINT es que las empresas le sacan poco partido a la información que se puede obtener de las personas que se exponen a estas herramientas de Marketing y se corren riesgos o costes innecesarios pudiendo optimizar el diseño de los escaparates y su momento de cambio, o seleccionado el display/shelf con mayor potencial de éxito frente a los competidores”.

La realización de estudios de mercado para conocer la audiencia de escaparates o hacer test de shelves / displays ya se vienen haciendo desde hace tiempo, pero existían ciertas limitaciones:
- los costes son muy altos si se quiere realizar un estudio continuado en el tiempo durante 6 ó 12 meses y tener resultados por semanas o meses.
- El trabajo de campo puede tener quiebras importantes: subjetividad del entrevistador en el método de observación, supervisión.
- Los estudios suelen ser muy “artificiales” o poco representativos de una situación de compra real.
- Es difícil cuantificar determinados elementos simplemente con la observación de los entrevistadores.

Este tipo de estudios son imprescindibles para conocer al consumidor y reducir el riesgo en determinadas decisiones, pero,…, ¿será que es posible hacer estos estudios de una forma más científica minimizando posibles errores de recogida de datos y con unos costes razonables y una alta flexibilidad en el tiempo?

Para cubrir esta necesidad, AMINT ha diseñado dos tipos de estudios;

- El “SHOP WINDOW AUDIT” cuyo objetivo final de conocer en detalle la audiencia de los escaparates de los diferentes puntos de venta, y de esta forma optimizar su diseño, con el fin de contribuir a la maximización las ventas, y minimizar los costes de su rotación , detectando el punto óptimo de rotación de cada escaparate de cada punto de venta.

- El “SHELF & DISPLAY STAND AUDIT” cuyo objetivo final de conocer en detalle la audiencia de los expositores/góndolas/lineales, y de esta forma saber cual funciona mejor a la hora de atraer al target perseguido y cuál es el perfil de la persona que entra en contacto con el mismo.

Con estos estudios y con las innovaciones en el campo de la medición de las audiencias AMINT ha conseguido ultrapasar las limitaciones expuestas anteriormente. Actualmente es posible detectar a las personas que están mirando un determinado objeto, lugar, expositor o escaparate,… y mediante un análisis fisionómico generar métricas de manera precisa que permiten saber el sexo, edad, tiempo de observación de la audiencia a tiempo real. AMINT con su know how, y como siempre ha hecho, y estos estudios no son una excepción, ayuda a sus clientes a adquirir un conocimiento profundo, donde existe un desierto de información, y a transformar el conocimiento en acción puesto que el objetivo final es siempre encontrar un efecto en la cuenta de resultados.

Si estáis interesados y queréis que os expliquemos más profundamente en qué consiste este estudio no dudéis en poneros en contacto con nosotros. ¡Estaremos encantados de explicároslo y de haceros una demostración!

El dilema actual de la gestión de las marcas: “Valores emocionales” Vs. “Experiencia”

Quizás es el momento de replantearnos la estrategia de gestión nuestras marcas. Esa es la duda que nos surge desde AMINT en estos tiempos de turbulencias económicas. No sabemos con certeza si cambiarán definitivamente las reglas del mercado pero de lo que sí estamos seguros es de que esta situación se mantendrá durante un largo período.

La semana pasada AMINT fue invitado por un cliente al festival Rock in Rio en Lisboa, evento en el que había montado un stand y otros elementos de comunicación de su marca. ¿Qué efecto tiene este tipo de comunicación en cómo se percibe la marca?

El principal cambio derivado de la crisis económica es que está apareciendo una forma muy diferentes de percibir lo que transmiten las marcas. Los elementos que más fuertemente inciden en este cambio de visión son; el alto protagonismo de la experiencia y el alto protagonismo del prescriptor, es decir, aquel que recomienda. Entregar lo que prometemos es básico y una manera de demostrarlo es que el consumidor, escéptico por el mal momento económico, lo compruebe por sí mismo. La marca no tiene en este momento ese poder hechizante de antaño, los clientes comparan las marcas y en función de sus percepciones de calidad hacen su elección. Son más infieles por naturaleza por lo que es importante permitir al cliente que experimente el producto o servicio para que constate que lo que prometemos cumple con sus expectativas. También es importante para generar esa seguridad necesaria en el cliente la recomendación de iguales (personas que comparten las mismas necesidades). Por eso muchas compañías han creado espacios para alojar opiniones sobre productos y servicios y han hecho uso del potencial de las recomendaciones de iguales como estrategia de venta.

Quizás en tiempos de crisis, con clientes escépticos, debemos gestionar nuestras marcas de manera diferente, fomentando la interacción, la experiencia, la recomendación, que quede claro que cumplimos lo que prometemos, y dejar temporalmente la comunicación basada en un imaginario con valores demasiado emocionales. En todo caso es un buen dilema.

5 consejos para utilizar la estadística de manera efectiva

Según el profesor de la Harvard Business School, Frances Frei, los actuales managers no emplean más de un 5% en cálculos estadísticos, y deberían emplear el restante 95% de su tiempo en determinar qué cálculos son los adecuados y en interpretar los resultados. Aquí van cinco consejos para utilizar la estadística de manera más efectiva según el profesor Frei:

1. Know what you know—and what you're only asserting
Hay que diferenciar entre lo que se sabe porque hay una estadística detrás y lo que se asume. Muchos managers se pasan su tiempo intentando convencer a los demás de sus afirmaciones, sin ningún número que las refuerce. Los managers deberían saber cuáles de sus conocimientos se basan en hipótesis no contrastadas y cuáles en estadísticas porque es mucho más fácil persuadir a alguien cuando hay un número detrás.

2. Be clear about what you want to discover
Los managers deben hacerse directamente esta pregunta: ¿Qué quiero saber? Pongamos por ejemplo un estudio de calidad de servicio en el que hemos preguntado cuán satisfecho están nuestros clientes. Pongámonos en el caso extremo que la mitad de mis clientes han declarado que su grado de satisfacción es 10 y la otra mitad 0, con lo que la media sería 5. ¿Tiene interés el manager en saber la media de satisfacción de sus clientes? La respuesta es que no. La media en este caso no le dice nada, quizás se debería preguntar qué segmentos existen en función de su grado de satisfacción.

3. Don't take causality for granted
El management se basa en la búsqueda continua de acciones que afecten positivamente a los resultados. Para ellos hay que establecer hipótesis y hay que contrastarlas estadísticamente. Para estar seguros que se da una relación de causalidad entre dos variables hay que calcular la correlación entre ambas, es decir, cuanto varía una variable (ej. las ventas) en función de las variaciones de otra variable (ej. inversión en formación de los vendedores). Para estos cálculos hay que tener en cuentas dos cosas: los outliers, que son valores anómalos no representativos del grupo que hay que excluir del análisis, por ejemplo para calcular la altura media de los estudiantes de una clase en la que hay un jugador de baloncesto de 2,20m, éste es considerado un outlier y habría que excluirlo del cálculo. Lo segundo que hay que tener en cuenta son los efectos de otras variables, por ejemplo, ¿se han llevado a cabo mejoras salariales que puedan estar afectando también a los resultados? ¿se está contratando gente más cualificada en los últimos tiempos? Por lo tanto no basta con calcular la correlación hay que profundizar en los números de base.

4. With statistics, you can't prove things with 100 percent certainty
Sólo preguntando al 100% de tus clientes conseguirías estar al 100% seguro de lo que quieren. En la práctica, por el escaso tiempo y dinero, esto es imposible por lo que es extremadamente importante realizar un buena elección de clientes a entrevistar (muestra). El hecho de no entrevistar a todos los clientes hace que cualquier resultado tenga un error (error muestral) que será mayor o menor en función del tamaño de la muestra (número de entrevistas) y de su grado de homogeneidad. Por lo tanto los resultados siempre se van a dar teniendo en cuenta el intervalo en el que más probablemente estará el resultado (intervalo de confianza), por ejemplo, con una probabilidad de un 95% el grado de satisfacción medio de mis clientes está entre 4,8 y 5,2 (la media es 5). Es necesario gastar tiempo y dinero en un buen diseño muestral y los managers deben ser conscientes de su importancia.

5. A result that is numerically or statistically significant may be managerially useless
Imaginemos, siguiendo con el ejemplo, que en al año 1 la satisfacción media de sus clientes es 4,9 y que en el año 2 sube a 5,1. Numéricamente hay una diferencia pero estadísticamente esta diferencia no es significativa puesto que ambos números están dentro del intervalo de confianza (4,8-5,2). Los managers tienden a sobre emocionarse cuando ven una mejora en un ratio que les es favorable y tienden a sobre enfadarse cuando empeora un ratio. Muchas veces estos exagerados comportamientos son injustificados debido a que no tienen en cuenta si las diferencias son significativas estadísticamente o no.

Claves del Marketing Estratégico en Tiempos de Incertidumbre

Los pasados 23, 24 y 25 de Febrero asistimos al Curso Enfocado del IESE Business School, “Claves del Marketing Estratégico en Tiempos de Incertidumbre”.

Durante 3 intensos y fructíferos días, diferentes profesores del IESE nos ilustraron sobre la relevancia de tener una correcta estrategia en el campo del marketing y de la dirección comercial con el fin de afrontar con éxito una época de incertidumbre / crisis como la que vivimos.

A través de sesiones teóricas muy ricas en contenido y del análisis de casos como el de El Bullí, fuimos viendo, aprendiendo y para algunos confirmando, que en estos momentos es cuando se hace más necesario conocer al consumidor, conocer a la competencia, ser innovador en nuestros productos / servicios y en nuestra forma de gestionar los clientes.

Entre las cosas que aprendimos y que, sobre todo en mi caso confirmé en relación a lo que en AMINT venimos explicando a nuestros clientes desde hace un tiempo, a continuación detallamos los principales “learnings” que nos gustaría compartir:

1.Cosimo Chiesa nos recordó los principales pasos a seguir para elaborar un Plan Estratégico Eficaz y Efectivo: 1=Investigación, 2=Segmentación, 3=Posicionamiento, 4=Plan Comercial, 5=Implementación, 6=Control/ Ajuste y 7=Mkt Relacional.

En esos 7 puntos, el Market Intelligence cobra especial relevancia ya que son los pilares sobre los que se fundamentan los puntos 4 a 7.

2.La Segmentación Estratégica sigue siendo uno de los principales pilares de éxito de una buena estrategia comercial.

Tal como el Profesor Paulo Oliveira nos mostró apoyándose en el pensamiento de Peter Duckret: “El objetivo de un negocio es crear cliente satisfechos, pero no podemos pretender satisfacer a todos los clientes de la misma manera, ergo es necesario segmentar ya que los clientes valoran cosas distintas y además no todos los clientes tienen el mismo valor para la compañía”. La segmentación eficaz del mercado se basa en 4 pilares básicos:

- Ha de ser basada en el “valor de los clientes”: en la propuesta de valor que les ofrecemos y en el valor que la compañía puede recibir.
- Ha de contener segmentos relevantes para la compañía y para el potencial del mercado que les puede reportar.
- Los segmentos han de ser alcanzables, o mejor dicho “operacionalizables” por la compañía.
- Los segmentos han de responder de forma diferenciada a distintas acciones comerciales.

Más tarde en la última sesión del curso, nos quedó claro con el profesor Cosimo Chiesa que precisamente el No tener Segmentación o tener una mala segmentación era una de las causas más comunes en el fracaso de un plan estratégico.

3. Acertar en el “precio optimo” que ha de tener nuestro producto / servicio puede ser una de las causas del éxito o fracaso de nuestro negocio (“siempre hay un precio óptimo, un precio demasiado bajo puede ser tan malo como un precio excesivamente alto”).

Las técnicas de Conjoint Analysis (en las cuales en AMINT nos hemos especializado) son herramientas de alto valor estratégico, ya sea en momentos de crisis o de bonanza económica, para ayudar a determinar el “precio optimo” de un producto / servicio o las estrategias de bundling que maximizan nuestro negocio y minimizan la canibalización.

4. Es fundamental “convertir el conocimiento en acción” y eso requiere 5 grandes fases:

- Entender el comportamiento del cliente.
- Cuantificar el “valor” del cliente.
- Diseñar ofertes personalizadas (“Propuestas de Valor”)
- Asignar el modelo de relación más eficaz para cada cliente.
- Realizar un seguimiento periódico de los resultados y mejorar los procesos.

5. Julián Villanueva nos hizo especial énfasis en dos los puntos en común que hoy tenían las empresa de éxito, que eran:

- Orientación al mercado.
- Innovación.

Para ambos puntos, Julián insistió en la relevancia de la Investigación de Mercados estratégica, lo que en AMINT llamamos Market Intelligence. Sin un sólido proceso de Market Intelligence es imposible diseñar un plan estratégico Orientado al Mercado y menos Establecer Planes de Innovación eficaces.

Ya para terminar, agradecer al IESE este tipo de cursos “tan enfocados” y animar a los que podáis a hacer este curso en su próxima edición, ya que el curso no sirvió para aprender, recordar cosas que teníamos olvidadas y finalmente para confirmar lo que ya en su día sugerimos en la entrevista en La Vanguardia realizada a AMINT en el mes de Junio del 2.009 sigue todavía muy vigente.

Start-up y los estudios de Mercado

El domingo pasado La Vanguardia publicó una interesante entrevista a Kenneth Paul Morse, fundador del Centro de Emprendedores del Massachusetts Institute of Technology (MIT), desde donde ha ayudado a muchos emprendedores a cumplir su sueño, construir su propia empresa. En España - dice Morse – no existe un clima tan proclive para los emprendedores. Quizás haga falta más ambición y menos envidia- continua. Pese a todo, él considera que entre los próximos 5 años la mayoría del empleo que se creará en España vendrá de las start-up. Para ello, Morse advierte que sociedad y Gobierno tendrán que poner las cosas fáciles a los emprendedores, a diferencia de cómo lo han venido haciendo hasta ahora.

La semana pasada un amigo, al que considero uno de los pocos emprendedores que he conocido, me contactó para pedirme ayuda. Mi amigo, pese a las adversidades y alguna mala experiencias en el pasado, está pensando en crear un negocio y esta vez no está dispuesto a que la cosa no funcione. Es por ello que nos pidió si desde AMINT podríamos ayudarles a cuantificar el mercado potencial para este nuevo negocio. Su idea es elaborar el Business Plan incluyendo el coste del estudio de mercado y hacer sus economics con los resultados del estudio. Por supuesto, según cuales sean los resultados del estudio decidirían si tirar o no el proyecto adelante.

Este año se avecina difícil y cualquier encargo puede ser bienvenido, pero uno de estas características nos genera una doble satisfacción por dos razones; la primera, es un encargo de un amigo y eso le da un matiz especial (aunque a la larga muchos clientes acaban siendo amigos!). En segundo lugar, nos congratula enormemente que los clientes perciban lo importante que es hacer un estudio de mercado antes de embarcarse en una aventura tan arriesgada como es arrancar una start-up.

Esperemos que sea una actitud hacia los estudios de mercado que se propague en los próximos años entre los muchos emprendedores, que según Morse, se decidirán a emprender y nos ayudarán a salir de la crisis. Esperemos también que Amint acompañe a esos emprendedores y les ayude a reducir el riesgo y la incertidumbre en esos momentos tan claves de la vida de una empresa.

Barcelona nevada desde AMINT